Публикации за 1995 год

По материалам беседы президента компании «Алмазы России-Саха» В.А. Штырова с журналистами в редакции газеты «Деловые люди».

Буду ли я в дальнейшем исполнять обя­занности вице-президента республики од­новременно с функциями президента акци­онерной компании «Алмазы России-Саха», пока не решено. Наша Конституция такого случая не предусматривает. На последних консультациях с президентом Якутии Миха­илом Николаевым, руководством Госсобра- ния (Ил Тумэн) республики и юристами мы решили подождать до октября, когда состо­ится очередная сессия нашего парламента.

Якутия. Сунтарский улус. Открытие учебного гранильного завода системы профтехобразования Республики Саха (Якутия), с Сунтар, 1995г.

Закономерная логика развития ком­пании привела к тому, что сегодня во главу угла стали управленческие вопро­сы и возникла необходимость изменения структуры её управления.

Три года назад компания создавалась нестандартно, не на основе каких-то общих подходов, а отдельными специальными решениями. Необходимых общих нормативных документов в тот момент просто не существовало. «Алмазы России-Саха» родилась на основе указов Прези­дента и постановлений Правительства России, которые были приняты специально для компании.

Фактически в эти три года была полная и единоличная власть прав­ления, исполнительный орган имел такие большие полномочия, что от собрания до собрания акционеров мог принимать практически любые решения. Конечно, Наблюдательный совет следил за тем, что проис­ходило в компании, но он был создан как орган государственного кон­троля, исполняющий скорее функции общего регулирования отрасли, а не управления непосредственно компанией. На самом деле, Наблю­дательный совет должен действовать по поручению акционеров и осу­ществлять фактическое руководство компанией в промежутках между собранием акционеров.

Сейчас внесены изменения в устав компании, где введена должность председателя и по-другому описаны функции Наблюдательного совета. В соответствии с этим уставом высшим органом управления является собрание акционеров, в промежутках между ними ключевые функции приобретает Наблюдательный совет, который решает вопросы, напри­мер, об утверждении перспективных и годовых планов, об участии ком­пании в дочерних предприятиях или других акционерных обществах, о финансовых затратах на сумму, превышающую 10 млн. долларов, кото­рые не были раньше предусмотрены в плане, и т. д. Правление же стано­вится исполнительным органом, подотчётным Наблюдательному совету. Появилась необходимость, чтобы Наблюдательный совет собирался не время от времени, по мере необходимости, а вёл регулярную работу.

На собрании акционеров 10 августа в Мирном и вообще в этом году активно обсуждался вопрос о том, что надо коренным образом пере­страивать всю финансовую деятельность компании с тем, чтобы осо­временить её, чтобы она приобрела совершенно новые черты, возник­ли новые системы управления финансами. Вопрос рассматривался не в плане текущего бедственного положения компании, потому что её дела вполне нормальны по сравнению с другими, а в более долгосрочном. Речь поэтому не идёт о том, что у нас какие-то непреодолимые финансо­вые трудности, а просто о том, что надо многое менять.

Сохраняются противоречия компании с Роскомдрагметом. Связано это с принципиально разными подходами к идеологии алмазного рынка. По сути Роскомдрагмет хочет вернуться к ситуации времён директивной экономики, когда все добытчики драгоценных камней и металлов должны были сдавать продук­цию государству. Продавать же алмазы будет Роскомдрагмет. Вот их главная позиция. Мы же считаем: то, что произвели то­варопроизводители – это их собственность от производства товара до получения денег за его продажу непосредственно от покупателя на рынке.

Роскомдрагмет – это вообще из ряда вон выходящее образование в структуре государственного управления. Все другие министерства и ведомства, как бы они этому ни противились, уже вышли из сферы не­посредственного участия в бизнесе. Это линия российского Правитель­ства, которое говорит об отходе от прямого государственного предпри­нимательства к общему регулированию экономики и предоставлению всей полноты прав товаропроизводителям и рыночным структурам. Роскомдрагмет в иной ситуации. Можно сравнить эту ситуацию с искус­ственным положением вне игры в футболе, когда все защитники убежа­ли, а один остался. Роскомдрагмет – это как раз тот защитник, который срывает все планы команды. В основе его особой позиции и личные интересы, и своеобразно понимаемая возможность влияния на рынок. С этой позицией мы никогда не согласимся, здесь наше непримиримое противоречие.

Я стою за продление соглашения с «Де Бирс». Другой вопрос, ду­маю, что это соглашение должно содержать некоторые новые элементы, которые бы более полно удовлетворяли наши инте­ресы. Мы недовольны объёмами алмазов, которые мы можем продать по ныне действующему соглашению в качестве контрольных отрезков (5 процентов от всех добываемых алмазов). Есть и проблемы установ­ления справедливого уровня цен, государственного контроля над ценами.

Теоретически предполагается, что разница в ценах, по которым мы продаем камни «Де Бирс» и которые назначают своим покупателям они, направляется на конкретные цели – маркетинг и рекламу изделий из алмазов по всему миру. Мы не ставим под сомнение такую необхо­димость, но хотели бы убедиться в том, что средства действительно ис­пользуются так. При разрешении существующих проблем мы улучшили бы своё положение на рынке. Но, с другой стороны, я не исключаю, что новое соглашение может быть менее долговременным – не на пять лет, а на более короткий срок. За время его действия мы с другими про­изводителями должны будем обдумать новые реалии, политиче­ские и экономические, и может быть, прийти вообще к другой ор­ганизации одноканальной системы. Моё твёрдое мнение, что надо сохранить соглашение, но это отнюдь не значит, что оно должно быть застывшим.

У некоторых руководителей алмазного бизнеса существует мнение, что надо уменьшить номенклатуру камней, попадающих под действие одноканальной системы (скажем, исключить камни низкого класса), и остальное пустить на свободный рынок. Такие идеи существуют. Я ду­маю, что если «Де Бирс» не будет предпринимать действий, обостряю­щих партнёрские отношения – менять прейскуранты без согласования с нами и в обход соглашения, прецеденты чего уже были, мы были бы удовлетворены той одноканальной системой, которая существует. А во­обще ситуация на рынке всё время меняется, и здесь требуются глубокие экономико-математические исследования закономерно­стей, зависимостей, чтобы принять правильные решения.

Как вы знаете, наша компания молодая, до того, как она возникла, схе­ма

реализации алмазной продукции была другая. Глубоких рыночных проработок, просчётов наших возможностей на рынке не существова­ло, всё было отдано в руки государства-монополиста.

Требуется время, чтобы разработать новые схемы.

Если разрушить одноканальную систему, то наступит ситуа­ция свободного рынка и мы будем обязаны вступить в прямую конкуренцию с другими алмазопроизводителями, но, думаю, что этому ещё просто не время. Не питая особых иллюзий по поводу успешности конкуренции, мы и особенного страха перед ней тоже не испытываем, потому что отрасль наша высокорентабельна, компания вполне способна справиться с трудностями конкурент­ной борьбы. Но в настоящее время мы находимся на пике инве­стиционной деятельности, поэтому радикальные изменения по­строения мирового алмазного рынка сейчас нежелательны. В то же время возможная конкуренция не настолько страшна, чтобы паниковать по этому поводу.

Газеты писали, что Госкомимущество России предложил нам продать часть акций компании в частные руки, а в дальнейшем приватизацию компании.

Пока это преждевременно, и речи об этом не идёт. Возможно, когда- то в будущем и наступит такой момент, но пока мы остаёмся государ­ственной компанией, акционерным обществом закрытого типа.

Пока компания не находится в такой стадии, когда могли бы возник­нуть острые противоречия между собственниками компании и трудо­вым коллективом, потому что большинство акционеров – работники компании. Другой вопрос, что работники ещё пока недостаточно во­влечены в жизнь компании, в ответственность за её деятельность. Над механизмом более чёткой увязки интересов конкретного члена коллектива и компании в целом надо крепко поработать.

Но уже есть и значительная часть работников компании, которые не яв­ляются акционерами. Этот процесс будет продолжаться, потому что приходят новые люди, некоторые же уходят или могут уйти из ком­пании и оставаться акционерами, вот тогда могут возникнуть тра­диционные противоречия между трудом и капиталом. Способы разрешения этих противоречий в мировой практике отработа­ны. Но нам надо искать какие-то свои пути, возможно, обеспечить систему постоянного воспроизводства участия персонала в капи­тале компании.

Прибыль не является самоцелью. Надо получить прибыль, и это непременное условие существования компании, но направлять её надо на то, что способствует жизни компании и нормальной си­туации вокруг и внутри неё. В этом залог того, что компания бу­дет жить долго, и будет опорой для любого человека, который ра­ботает в ней. Эта идея должна воплотиться в конкретные дела. Если поставить во главу угла только прибыль, то всё будет выглядеть по- другому Наша принципиальная установка на национальные и социаль­ные приоритеты связана со многими факторами, в том числе и с нашими народными российскими традициями…

Мы найдём способы, чтобы компания поддержала отечествен­ную гранильную промышленность, которая переживает не самые лучшие времена. Мы заинтересованы в расширении рынка сбыта своих алмазов, поэтому чем больше заводов по обработке алмазов будет у нас в России, тем лучше для нас. И второе: в отличие от многих других, мы считаем, чтобы компания активно развивалась и была субъектом, который бы жил долго и активно на рынке, мы должны думать не только о себе, но и о регионе. Чем лучше будет в Якутии, тем лучше будет и нам. Это касается не только Якутии: мы будем работать в Архан­гельске, например (если выиграем тендер на разработку место­рождений), и там будет такой же подход.

Это наша генеральная линия, и в её рамках любое конкрет­ное хорошее дело, которое позволяет решить социально- экономические проблемы региона или области России, мы обяза­ны поддержать.

Вячеслав ШТЫРОВ, «Деловые люди», 1995 г., №59.