1. АЛРОСА СТРАТЕГИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ_image002Деятельность акционерной компании «АЛРОСА» не огранченапределами только Российской Федерации. Компания является активным действующим лицом на мировом рынке. Отсюда, как следст­вие, вытекает стратегия и тактика развития компании.

До начала 1990-х годов внутренняя схема ор­ганизаций алмазной промышленности была традиционной. Горно-добывающие предприятия, занятые добычей алмазов, находились в составе производственно-научного объединения «Якуталмаз», подчинявшемуся через Главалмаззолото СССР союзному Министерству цветной металлургии. Другие предприятия, так или иначе, связанные с добычей алмазов, действовали в структуре своих министерств. Например, строители объектов алмазодобычи были в Министерстве энергетики СССР, авиаторы – в Министерстве гражданской авиации СССР, геологи – в Министерствах геологии СССР и РСФСР и т.д. Такая структура имела много недостатков, связанных с ведомственными барьерами, и могла функционировать только в рамках жесткой плановой административно-командной системы.

Когда в начале 1990-х годов в стране начались рыночные преобразования, то идеология реформ предусматривала разукрупнение производственных объединений на отдельные предприятия и даже цеха с их последующей раздельной приватизацией. Это объяснялось необходимостью демонополизации экономики. Например, так было разделено на отдельные частипроизводственное объединение «Якутзолото», а на его месте появились самостоятельные ОАО «Алданзолото», ОАО «Куларзолото», ОАО «Индигирзолото» и ряд других более мелких самостоятельных структур. Впоследствии самой жизнью было доказано, что эта идеология была неверной. Свидетельством тому является тот факт, что кромеОАО «Алданзолото» ни одно золотодобывающее предприятие не смогло жить самостоятельно, и все они к настоящему времени уже не существуют.

1. АЛРОСА СТРАТЕГИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ_image004

Такая же судьба ждала и алмазную промышленность, если бы усилиями руководства Республики Саха (Якутия) и самихалмазников для нее не были выработаны и согласованы на самом высшем уровне руководства России совершенно иные решения. В то время, когда все предприятия искусственно дробились на мелкие кусочки в компанию «Алроса», наоборот, были включены все алмазодобывающие ГОКи Якутии и, кроме того, геолого-разведочные, строительные, научные, транспортные, социальные и другие предприятия, задействованные в той или иной степени в процессах, связанных с добычей алмазов. К ним добави­лись предприятия, которые находились в Москве и занимались сортировкой и продажей алмазов на внутреннем и внешнем рынках. Из состава Гохрана был выделен Алмазный центр,в котором работали свыше 1000 специалистов высокого класса. Также в состав компании вошли те пред­приятия, которые Советский Союз развивал за рубежом для добычи алмазов.

Таким образом, компания «Алроса» была создана как структура, которая объединяет все циклы, связанные с добычей алмазов, начиная от научных исследований и кончая продажей алмазов. Это был первый пример создания вертикально интегрированной структуры в те годы, когда, наоборот, предприятия дробились на части. И в этом смысле «Алроса» – уникальное предприятие и для ее создания потребовались специальные указы Президента России.

Жизнь у алмазников изменилась. Не стало ни Госплана, ни Госснаба, ни Союзного Министерства цветной металлургии. Все вопросы, связанные с алмазодобывающим комплексом, компания «Алроса» стала решать самостоятельно, руководствуясь только ограничениями законов. Но надо иметь ввиду, что эта самостоятельность ограничена жестким контролем над деятельностью компании со стороны контролирующих органов и акционеров.

Тут надо отметить, что не только своей структурой, но и составом акционеров уникальна «Алроса». Когда она создавалась, то было принято решение, что ее акционирование произойдет не в рамках общепринятых моделей приватизации, а индивидуально. Часть акций, как и было положено по закону, была передана трудовому коллективу. Но другая их часть не продавалась на аукционах или конкурсах от имени государства, а была оставлена в собственности Российской Федерации, Республики Саха (Якутия) и муниципалитетов районов зоны деятельности компании. Это было сделано для того, чтобы на примере «Алросы» отработать механизмы согласования интересов федерации и региона в развитии стратегических отраслей промышленности.

Компания «Алроса» самостоятельно выходит на рынок со своей продукцией. Но надо иметь ввиду, что алмазный рынок имеет свои особенности, связанные с тем, что конечная алмазная продукция – бриллианты – это предмет роскоши. И люди покупают их, когда имеют для этого возможности. Когда в мире относительная стабильность, алмазный рынок растет, спрос превышает предло­жение, цены на алмазы поднимаются.Но бывают такие периоды, как сейчас, когда социально-экономические условия способст­вуют развалу рынка.

1. АЛРОСА СТРАТЕГИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ_image006

Такая же судьба ждала и алмазную промышленность, если бы усилиями руководства Республики Саха (Якутия) и самихалмазников для нее не были выработаны и согласованы на самом высшем уровне руководства России совершенно иные решения. В то время, когда все предприятия искусственно дробились на мелкие кусочки в компанию «Алроса», наоборот, были включены все алмазодобывающие ГОКи Якутии и, кроме того, геолого-разведочные, строительные, научные, транспортные, социальные и другие предприятия, задействованные в той или иной степени в процессах, связанных с добычей алмазов. К ним добави­лись предприятия, которые находились в Москве и занимались сортировкой и продажей алмазов на внутреннем и внешнем рынках. Из состава Гохрана был выделен Алмазный центр,в котором работали свыше 1000 специалистов высокого класса. Также в состав компании вошли те пред­приятия, которые Советский Союз развивал за рубежом для добычи алмазов.

Таким образом, компания «Алроса» была создана как структура, которая объединяет все циклы, связанные с добычей алмазов, начиная от научных исследований и кончая продажей алмазов. Это был первый пример создания вертикально интегрированной структуры в те годы, когда, наоборот, предприятия дробились на части. И в этом смысле «Алроса» – уникальное предприятие и для ее создания потребовались специальные указы Президента России.

Жизнь у алмазников изменилась. Не стало ни Госплана, ни Госснаба, ни Союзного Министерства цветной металлургии. Все вопросы, связанные с алмазодобывающим комплексом, компания «Алроса» стала решать самостоятельно, руководствуясь только ограничениями законов. Но надо иметь ввиду, что эта самостоятельность ограничена жестким контролем над деятельностью компании со стороны контролирующих органов и акционеров.

Тут надо отметить, что не только своей структурой, но и составом акционеров уникальна «Алроса». Когда она создавалась, то было принято решение, что ее акционирование произойдет не в рамках общепринятых моделей приватизации, а индивидуально. Часть акций, как и было положено по закону, была передана трудовому коллективу. Но другая их часть не продавалась на аукционах или конкурсах от имени государства, а была оставлена в собственности Российской Федерации, Республики Саха (Якутия) и муниципалитетов районов зоны деятельности компании. Это было сделано для того, чтобы на примере «Алросы» отработать механизмы согласования интересов федерации и региона в развитии стратегических отраслей промышленности.

Компания «Алроса» самостоятельно выходит на рынок со своей продукцией. Но надо иметь ввиду, что алмазный рынок имеет свои особенности, связанные с тем, что конечная алмазная продукция – бриллианты – это предмет роскоши. И люди покупают их, когда имеют для этого возможности. Когда в мире относительная стабильность, алмазный рынок растет, спрос превышает предло­жение, цены на алмазы поднимаются.Но бывают такие периоды, как сейчас, когда социально-экономические условия способст­вуют развалу рынка.

1. АЛРОСА СТРАТЕГИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ_image009

Мы повышаем эффективность производства и за счет организационных мер. Постоянно идет процесс реструктуризации тех предприятий, которые вошли в состав компании. В «Алроса» внедрен внутрифирменный хозяйственный механизм, который стимулирует все подразделения, а главное тружеников компании к экономии ресурсов и повышению производительности труда.

Компания платит очень большие налоги.Если добавить к этому еще и систему перекрестно­го субсидирования, которая применяется в ценообразовании на электроэнергию и, то получит­ся, что мы практически дотируем целый ряд отраслей за счет более высоких тарифов, установ­ленных для компании. Совокупность этих факторов поставила нас в очень сложные условия для выполнения всех тех задач, которые стоят перед нами. Мы постоянно живем в тисках финансовых ограничений. Тем не менее, компания является одним из немногих предприятий, которые регулярно получают и возвращают инвестиционные кредиты с Запада. Мы рассчитываем, что в течение 1999-2000 го­дов войдем в нормальное финансовое русло.

Не надо думать, что у компании безмятежная и гладкая жизнь, наполненная только производственными и социальными вопросами. Наоборот, с самого начала своего создания «Алроса» оказалась в эпицентре борьбы разных интересов.

Многие были недовольны, что в состав компании перешли сбытовые подразделения, так как группы чиновников потеряли контроль над движением алмазов как источником своего влияния и,как показывают некоторые уголовные дела, личного обогащения, с другой стороны, влиятельные иностранные хозяева многочисленных совместных гранильных предприятий добивались через министерства и ведомства снижения цен на алмазы на внутреннем рынке, чтобы потом полулегально отправить их за рубеж и заработать на разнице с мировыми ценами. Этим они подрывали стабильность цен и экономику алмазодобычи. Естественно «Алроса» боролась против их идей и действий.

Всегда существовало некоторое противоречие региональных и федеральных интересов. Но оно обострилось, когда возник жесточайший дефицит бюджета Российской Федерации. Некоторые федеральные чиновники стали заявлять,что львиная доля доходов от алмазов остается в Республике Саха и выражать крайнее недовольство этим.

Все эти столкновения интересов послужили поводом для многочисленных публикаций в прессе, проверок и попыток давления на компанию различными способами. Развернулась целая скоординированнаякампания, которую журналисты назвали «алмазной войной». Вся эта возня еще не закончилась. Потому что остается разность интересов.

Но «Алроса», благодаря поддержке здравомыслящих руководителей и политиков федерального уровня, руководства Республики, своего трудового коллектива и всех жителей Якутии, выстояла во всех этих «войнах» и впредь будет развиваться как одна из самых динамичных и эффективных компаний на благо Якутии и всей России.

“Кыым”, 12 января 1999 г.

Добавить в избранное:

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here