Публикации за 2001 год

Президент АК «АЛРОСА» В.А. Штыров отвечает на вопросы «Промышленного мира».

«ПМ»: «АЛРОСА» – одна из немногих компаний, которая сохранила в планировании своей деятельности пятилетний цикл. Можно ли рас­сматривать это как признак уверенной и стабильной работы? Если «да», то на чём основана такая уверенность, в каких показателях она выражается? И ещё: на каких принципах базируется «стратегия верти­кальной интеграции», которую исповедует Ваша компания? Что она подразумевает ?

В.А. ШТЫРОВ: Действующая в «АЛРОСА» система планирования предполагает три горизонта.

Первый – прогнозный, рассчитанный примерно на 50 лет. В та­ком долгосрочном прогнозе рассматриваются состояние минерально- сырьевых ресурсов в мире, тенденции в потребностях добываемого нами сырья, возможные изменения в структуре и конъюнктуре покупа­тельского спроса на алмазы, предполагаемые отраслевые технические новинки и технологии, другие перспективные направления. Ясно, что заглядывая так далеко, можно получить лишь общее представление о возможных тенденциях развития мировой экономики. Тем не менее, та­кое представление необходимо. Прежде всего – для разработки более детальных документов.

Следующий горизонт – пятнадцатилетний прогноз, обновляе­мый каждые пять лет и отражающий наши представления о возможном спросе на собственную продукцию, экспертные оценки наших конку­рентов в мире: их шансы и место на рынке алмазов в этот период, ре­сурсную и технологическую базу, динамику соотношения сил. На этом горизонте планирования появляется возможность оценить тенденции и перспективную способность рынка «переварить» текущий и прогноз­ный мировой объём производства алмазов.

Исходя из пятнадцатилетних прогнозов, составляется раз­вёрнутый пятилетний план, который утверждается в качестве ди­рективного документа, определяющего экономические и инвестици­онные рубежи нашей компании, социальное развитие её коллектива. Именно пятилетний план является основой годовых заданий, над выполнением которых мы работаем. Так, успешно справившись с пер­вой «постсоветской» пятилеткой, сегодня мы развернули работу по вы­полнению второго пятилетнего плана, задания которого 11 февраля ны­нешнего года были утверждены Наблюдательным советом «АЛРОСА».

Принятая нашей компанией система планирования имеет со­вершенно определённое обоснование. Во-первых, и это, пожалуй, главное – алмазодобывающая отрасль, как и другие виды горнодо­бычи, является очень капиталоёмким и весьма инерционным про­изводством. Инвестиционные проекты, которые мы реализуем, рассчитаны на длительный цикл существования, а их капиталоём­кость может достигать 1 млрд. долларов.

Например, сейчас мы создаём новое горнодобывающее производ­ство – Нюрбинский комбинат. Активная жизнь этого проекта рассчитана на 50 лет, в том числе первый этап – 25 лет. Другой проект- «Севералмаз» в Архангельской области. Там также только первый его этап рассчитан на 25 лет. А вместе с последующим убывающим производством – почти 40 лет. В этих условиях инвестиции, которые мы осуществляем, должны не только окупаться, но и приносить прибыль, которая пойдёт на раз­витие компании, будет использована в интересах её акционеров. При таких инерционных проектах, которые мы реализуем, планирование деятельности компании должно соответствовать её инвестици­онным циклам.

Второй фактор, обосновывающий принятую в «АЛРОСА» си­стему планирования, – сегодняшнее динамичное мировое разви­тие. Все алмазодобывающие компании, обладающие значительными активами, большим капиталом, для снижения степени риска сохраняют собственный цикл планирования, пытаясь определить свои позиции на перспективу 10-15 лет. К этой ситуации мы должны приспосаб­ливаться, делая своё производство гибким, адекватно реагирую­щим на изменение конъюнктуры алмазного рынка.

Наконец, нельзя забывать и то хорошее, полезное, что было в советской плановой системе. Это касается не только собственно планирования, но и способов стимулирования наших коллективов, организации внутренней жизни. Всю прошлую пятилетку мы от­рабатывали и апробировали свой хозяйственный Кодекс. Если Устав компании – это её «Конституция», то этот документ яв­ляется сводом законов, определяющих систему внутренней жиз­ни компании, статус предприятий, порядок их отношений и взаимо­действия, систему планирования хозрасчётной деятельности и отчёт­ности.

Кодекс был дополнен целой серией документов – их около 50-ти, ко­торые создают надёжные условия для стройной системы организации жизни компании, её коллективов и предприятий. Знаю, что Кодексом интересовались другие промышленные структуры, которые создают у себя подобные документы. Значит, наш опыт пригодился.

Вообще, должен заметить, исходя из опыта нашей компании: долго­срочное планирование, организация на его основе управления про­изводством прекрасно вписываются в рыночную модель. В соче­тании с новыми методами хозяйствования и применительно к кон­кретным экономическим ситуациям они могут давать очень хорошие результаты.

Что касается стабильности в работе, о которой Вы спросили, я отве­чаю утвердительно. Если компания планирует свою деятельность на много лет вперёд, то это как раз свидетельствует о ясности целей и задач, которые она перед собой ставит, уверенности в том, что эти цели и задачи будут успешно достигнуты и решены. С другой стороны, именно система планирования позволяет, в зависимо­сти от конкретной ситуации, выбрать ту или иную стратегию поведения, определить характер собственных действий. Диалектически это также объяснимо: причина меняется местом со следствием и наоборот.

Сегодня «АЛРОСА» объединяет предприятия одиннадцати раз­личных отраслей по старому союзному классификатору, конеч­ная деятельность которых подчинена единой цели – добыче ал­мазов. У нас есть научно-исследовательские и проектные институты, геологические и горнодобывающие предприятия, сбытовые структуры, предприятия вспомогательной инфраструктуры, которые обеспечива­ют деятельность основного производства (транспортные, строитель­ные, энергетические и другие).

И в этом смысле мы являемся вертикально-интегрированной компанией, результат деятельности которой – необработанные алмазы.

Если же в качестве самой конечной продукции выступают юве­лирные изделия с бриллиантами либо продукция производственно­го назначения с техническими алмазами, то в этом отношении мы только встали на путь вертикальной интеграции, сделав первые промежуточные шаги в направлении производства бриллиантов в опре­делённых объёмах и преследуя при этом четыре основные цели.

Первая цель имеет, можно сказать, утилитарное, прикладное зна­чение для деятельности компании. Это возможность привлече­ния финансовых ресурсов для развития компании за счёт созда­ния определённой схемы движения производства бриллиантов и их продаж на мировом рынке. Мы реализовали несколько проектов, где движение алмазной продукции и обратное движение денежных средств служат гарантией для привлечения кредитов для наших основ­ных проектов в горнодобывающей отрасли. Было привлечено около 100 млн. долларов таких кредитов.

Вторая цель – маркетинговая. Через самостоятельные произ­водство и продажу бриллиантов можно получить более глубокое понимание как текущей конъюнктуры, так и перспективных тен­денций на мировых рынках сырых алмазов и готовой продукции из них. Мы – компания, которая непосредственно выходит на ми­ровой рынок и широко известна как продавец необработанных алмазов. Для нас крайне важны маркетинговые исследования для того, чтобы понимать, из чего и как складываются на рынке цены на необработанные алмазы, ка­кова динамика их изменения во времени.

В ходе этой работы наши специалисты пришли к выводу, что надо не только продавать сырьё, но и полуфабрикаты, которыми яв­ляются бриллианты, а в будущем – и ювелирные изделия. Это нужно, прежде всего, для того, чтобы луч­ше чувствовать конъюнктуру рын­ка, улавливать ценовые переходы, влияющие на сырьевую продук­цию. Если, например, падает цена     На собственном гранильном на нефтепродукты, то упадёт цена

на нефть. Так и на рынке алмазов, где цена нашей продукции складыва­ется на рынке ювелирных изделий. Если рынок находится на подъёме, как это было, например в 1999-2000 годах, то с некоторым временным лагом поднимается и рынок необработанных алмазов, и наоборот. Для того чтобы успевать реагировать на изменения рынка, уметь предска­зывать возможное поведение покупателя и более уверенно контроли­ровать состояние цен, мы занимаемся производством и, главное, сбы­том собственных бриллиантов.

Третья цель очевидна – получение прибыли. Мы убедились в том, что при определённых условиях и усилиях гранильное производство в России может быть рентабельным. Нам удаётся получать прибыль от производства и реализации бриллиантов значительно большую, чем у иных «ветеранов» этого производства у нас в стране.

И наконец, четвёртая цель. Когда в 1995-1996 годах мы обрати­лись к вертикально интегрированной схеме «АЛРОСА», уже тогда отчетливо осознавали, что структурированный мировой рынок алмазов как одноканальная система продаж алмазов, созданная «Де Бирс» и функционирующая более 60 лет почти в неизменном виде, является одной из форм монополий, которая не может существо­вать вечно. Было достаточно очевидно возможное появление на рынке алмазов новых тенденций, других производителей необработанных ал­мазов, которые по тем или иным причинам не станут взаимодействовать с «Де Бирс». Например, канадцы сейчас по мотивам антимонопольного законодательства Северной Америки не могут иметь полномасштабных отношений с «Де Бирс», организатором мирового рынка.

Меняется география размещения промышленности. Существует много других факторов, которые, возможно, сделают рынок алма­зов когда-то конкурентным. Во всяком случае, к этому надо гото­виться. Для этого нужно продвигать своё имя, выходить на рынок конечной продукции… Таковы тенденции в мире.

На этом фоне даже объявление «Де Бирс» о том, что эта компа­ния не будет монополистом, что она разрабатывает собственную тор­говую марку, отказывается от всеобщей рекламы алмазов, оставляя за собой рекламу только своих алмазов, не прозвучало для нас как гром среди ясного неба. Мы ещё вчера начали готовиться к возможным изменениям конфигурации и структуры мирового рынка. Конечно, это не означает, что мы уже сегодня готовы порвать свои отношения с «Де Бирс», другими производителями необработанных алмазов, не контактировать с ними, вступать в конкурентную борьбу. Отнюдь. Се­годня нам выгодно с ними взаимодействовать. Но готовиться к различ­ным поворотам событий мы должны.

Именно поэтому мы создали своё бриллиантовое производство, которое сегодня имеет мощность примерно на 150-200 млн. долларов производства бриллиантов плюс наш контроль по специальным про­граммам некоторых гранильных предприятий России. «АЛРОСА» име­ет долгосрочное соглашение со Смоленским заводом «Кристалл», у нас есть совместная программа продвижения Российской торговой марки и создания технологии обработки тех видов сырья, кото­рые традиционно считались у нас малообрабатываемыми.

В многогранной деятельности нашей компании, о которой я рассказал, отвечая на Ваш вопрос, совершенно очевидна роль верти- кально-интегрированной схемы организации «АЛРОСА».

«ПМ»: В номере журнала с Вашим интервью мы рассказываем также об ангольском проекте «Катока», концепцию развития которого не так давно согласовал Наблюдательный совет «АЛРОСА». Кроме этого, какие новые проекты и алмазодобывающие объекты в ближайших инве­стиционных планах Вашей компании?

В.А. ШТЫРОВ: Не все объекты, которые мы начнём в этой пятилетке, будут закончены в течение пяти лет. Часть из них перейдёт в следую­щую пятилетку. В этом – специфика нашей отрасли, её инерционность. Все объекты, которые мы возводим, условно можно разделить на две группы. Первая, наибольшая группа – объекты нашего основно­го производства по добыче алмазов. Вторую группу составляют инфраструктурные объекты, те, которые связаны с обеспечением деятельности алмазодобывающей промышленности.

В свою очередь, первую группу объектов, опять же условно, можно разделить по географическому признаку на три подгруппы. Глав­ным приоритетом для нас является, конечно же, деятельность в Республике Саха (Якутия). Это и понятно. Здесь, в колыбели нашей компании, находятся её основные силы. Имеющаяся здесь минерально- сырьевая база позволяет нам более эффективно реализовывать свои инвестиционные проекты, получать от них быструю отдачу.

Алмазодобывающая промышленность в Республике Саха существу­ет около полувека. Поэтому наступает тот момент, когда изношенные мощности должны замещаться новыми. До 2005 года в Якутии мы долж­ны ввести в эксплуатацию совершенно новый горно-обогатительный комбинат «Нюрбинский», который при инвестициях в размере около 300 млн. долларов должен уже к концу этой пятилетки выйти на проект­ную мощность и добывать алмазов на 400 млн. долларов в год.

Там же, в Западной Якутии, мы реализуем гигантские по своим мас­штабам проекты, связанные с освоением относительно нового для нас подземного, шахтного способа добычи алмазов. В 1999 году мы ввели в эксплуатацию первый в истории нашей страны рудник подземной до­бычи алмазов «Интернациональный», выводим его поэтапно на проект­ные мощности, приобретая начальный опыт. Он нам очень пригодится. Месторождения с открытой добычей алмазов («Удачная», «Мир») со вре­менем заканчивают свой жизненный цикл, но содержание алмазов и бо­гатство руды в этих трубках таково, что там можно будет вести добычу и подземным, шахтным способом.

В нынешней пятилетке «АЛРОСА» будет строить в Западной Якутии четыре рудника одновременно. Во-первых, – вторую очередь подземно­го рудника «Интернациональный». Далее введём в эксплуатацию новый подземный рудник «Айхал». Мощность каждого из них по 500 тыс. тонн руды в год. Начнем строительство двух гигантских рудников: «Мир» и «Удачный». Например, мощность «Удачного» – 4 млн. тонн руды в год (!). Такого рудника по добыче относительно тяжёлых полезных ископае­мых, к которым относится кимберлитовая руда, в России ещё не было. Объём инвестиций здесь составлит более 1 млрд. долларов.

Кроме серьёзного инвестиционного наполнения, указанные объекты требуют решения крупных научно-технических задач. Так, например, в подземном руднике «Мир» присутствуют почти все опасные факторы: минерализованные воды, газы, вечная мерзлота, соляные прослойки, которые легко размываются водой… Поэтому на этих объектах сосредо­точены лучшие академические и отраслевые научные силы.

«АЛРОСА» впервые, переходя Урал, начинает осуществлять ин­вестиционные проекты на западной территории Российской Фе­дерации. Это – вторая подгруппа объектов, выделяемых по геогра­фическому признаку. Уже в 2002 году мы планируем начать сооружение горно-обогатительного комбината им. М.В. Ломоносова в Архангельской области.

В третью подгруппу мы обычно включаем все наши зарубежные проекты. Наиболее широко из них на сегодняшний день известен ан­гольский проект «Катока». Это предприятие, в котором «АЛРОСА» имеет 32% акций, создано полностью по российской технологии, при нашем техническом руководстве. Предприятие с мощностью добычи алмазов на 150 млн. долларов в год успешно работает, вышло на проектные мощ­ности и имеет рентабельность около 40%. Принципиально важно отме­тить его техническое оснащение, которое на сегодняшний день призна­но лучшим в мире. Мы полностью окупили все затраты, понесённые на «Катоке», и уже получаем чистую прибыль.

Но на этом проект «Катока» не заканчивается. Недавно совместно с другими учредителями принято решение в течение ближайших трёх лет удвоить мощности этого предприятия и довести годовую добычу алма­зов до 300 млн. долларов. Тогда это предприятие войдёт в пятёрку круп­нейших предприятий мира.

В Анголе мы всерьёз и надолго. К этому располагает прежде всего высокая эффективность осуществляемых капиталовложений. К тому же крепкие позиции, которые здесь занимает «АЛРОСА», позволяют широ­ко использовать наши отечественные научно-технические разработки и достижения. Всё это способствует получению прибыли, которая в ито­ге возвращается в Россию.

Все объекты второй, инфраструктурной, группы находятся в Западной Якутии и связаны с жизнедеятельностью алмазной про­мышленности, развитием территории. «АЛРОСА» ведёт строи­тельство Вилюйской ГЭС-3, первая очередь которой будет завершена в 2004 году, затем поэтапно она выйдет на проектную мощность. Мы сооружаем нефтеперерабатывающий завод мощностью 200 тыс. тонн переработки нефти, прокладываем газопровод длиной 400 километров, строим газовые промыслы. Есть в планах и другие объекты.

«ПМ»: У читателей нашего журнала может сложиться впечатление, что, в отличие от других участников ресурсодобывающих отраслей, где проблемы инвестиций стоят очень остро, в Вашей компании эти проблемы отсутствуют, инвестиционный климат в «АЛРОСА» доволь­но благоприятный. Насколько далеко от истины в этом случае могут оказаться читатели?

В.А. ШТЫРОВ: Острую нехватку инвестиций испытывают не только ресурсодобывающие отрасли, но и промышленность России в целом.

За последние 10 лет в этом плане мало что было сделано для техническо­го обновления отраслей, создания новых производственных мощностей. Без этого в принципе нельзя думать о каком-либо прогрессе, тем более сейчас, в условиях рынка, усиливающейся конкурентной борьбы. Вот по­чему в «АЛРОСА» в прошлой пятилетке на инвестиции в развитие новых мощностей только собственных средств было направлено полтора млрд. долларов. Плюс около полумилиарда привлечённых. Благодаря этому ГОК «Юбилейный» сразу вошёл в пятерку крупнейших комбинатов мира по добыче алмазов.

ГОК «Анабар», конечно, нельзя сравнить с «Юбилейным» по мощности, но для нас он был очень важен, поскольку его возведе­ние, начатое ещё в совет­ское время, продолжа­лось 25 лет и было закон­сервировано. В 1999 году был введён рудник «Ин­тернациональный» – пер­венец в области подзем­ной добычи алмазов. Па­раллельно шло активное техническое переосна­щение подразделений основного и вспомога­тельного производства, которое позволило нам добиться очень непло­хих показателей износа основных средств. Сегод­ня он составляет 0,3 при 0,7 в целом по промыш­ленности

В будущем мы не соби­раемся снижать своей инвестиционной активности. В новой пятилет­ке планируем привлечь для собственного развития 2,4 млрд. дол­ларов, а с учетом архангельского месторождения – около 3 млрд. долларов, из которых более 1,8 млрд. – средства от собственной дея­тельности компании (часть прибыли, амортизационные отчисления). Большая часть полученной прибыли будет направляться на реновацию основного производства. Около 1 млрд. долларов необходимо будет мо­билизовать с использованием того опыта по привлечению финансовых ресурсов, который компания накопила, и тех методов, которыми научи­лась пользоваться. Если учесть потенциальную эффективность каждого проекта, который реализует «АЛРОСА», их высокую внутреннюю норму прибыли, то можно с высокой степенью уверенности говорить о том, что с поставленной задачей мы и на этот раз успешно справимся.

«ПМ»: Следующий вопрос тесно связан с предыдущим. Интерес­но узнать Ваше мнение о возможности использования в алмазно­бриллиантовом комплексе, точнее, в его добывающей части, прин­ципа раздела продукции (СРП), который всё активнее применяется в минерально-сырьевом комплексе.

В.А. ШТЫРОВ: Вообще говоря, сегодняшнее законодательство о СРП не распространяется на алмазодобывающую промышлен­ность. И мы считаем это принципиально правильным.

Дело в том, что наш рынок устроен несколько по-иному, чем другие мировые рынки. Равновесие на нём поддерживается довольно спе­цифическими методами регулирования, в основе которых – тесная за­висимость объёмов продаж алмазов и ценовой политики их основных производителей от потребительского спроса. Это предполагает, что по­токи алмазов в мире должны быть как можно больше «канализованы» и прозрачны, чтобы в любой момент времени их можно было бы, в за­висимости от спроса и предложения на рынке, регулировать накопле­нием либо сбросом накопленных запасов. В случае, если предприятия свою прибыль будут получать в виде доли продукции (в данном случае, алмазов), что и предполагает принцип раздела продукции, то алмазы с российских месторождений окажутся разобранными многочисленны­ми хозяевами и контролировать алмазный рынок станет невозможно.

И второе. Проекты, которые реализуются в алмазной отрасли, пока остаются достаточно высокоэффективными, позволяющими добить­ся сравнительно быстрой окупаемости инвестиций. Применять в них принцип СРП – означает заведомо лишать своё государство существен­ной части финансовых средств, которые в соответствии с законом идут на компенсацию издержек иностранного инвестора.

Представляется, что для алмазной промышленности более акту­альной является концепция дифференцированного налогообложе­ния, учитывающая качество и перспективность месторождений и возвращающая такие понятия, как «дифференциальная рента», «абсолютная рента». Это помогло бы сделать эффективными целый ряд алмазных месторождений.

«ПМ»: В конце этого года истекает срок торгового соглашения «АЛ­РОСА» с «Де Бирс». Какие перспективы у этих отношений? На Ваш взгляд, чего можно ожидать в будущем от сотрудничества двух всемирно из­вестных компаний?

В.А. ШТЫРОВ: Наши отношения с «Де Бирс» длятся вот уже почти полвека. На протяжении этого периода были и «приливы», и «отливы», а в середине 1990-х годов стороны даже объявили о приостановке со­глашения, хотя фактически и тогда оно продолжало действовать. Почему так получалось? Да потому что так подсказывал прежде всего здра­вый смысл. Страны с сырьевой экономикой и компании, которые за­нимаются минеральными ресурсами, пытаются консолидировать свои усилия по полному извлечению стоимости своего продукта, стремятся не допустить демпинговых цен, ценовой конкуренции.

Исторически так сложилось, что организатором такой системы ре­гулирования алмазного рынка в 1930-е годы прошлого века выступи­ла компания «Де Бирс». Это совпало с периодом мирового экономиче­ского кризиса, когда все предприятия были остановлены и алмазной промышленности фактически не существовало. Лидирующая роль «Де Бирс» определялась прежде всего тем, что скупив предприятия- банкроты, «Де Бирс» поставила под свой контроль почти 100% добычи необработанных алмазов.

Вот тогда и удалось создать монополию, что называется, в чистом виде. Хотя и существовала небольшая группа не­зависимых производителей, но их суммарная добыча была несопоста­вимо ниже добычи «Де Бирс». С появлением на рынке алмазов Совет­ского Союза, Австралии, Канады, некоторых африканских стран он стал более открытым, появилась некоторая конкуренция. Но и сегодня «Де Бирс» продолжает сохранять за собой почти половину мирового производства алмазов, на 60-80% через скупку и реализацию контро­лирует общий поток алмазов, продолжая оставаться самой крупной компанией. «АЛРОСА» является вторым производителем необработан­ных алмазов, добывая их в два раза меньше «Де Бирс».

Очевидно, что «Де Бирс» стремится к стабильности алмазно­го рынка. Этого же хотим и мы. Производя четверть алмазов мира, «АЛРОСА» старается избегать конъюнктурной конкуренции, резких ко­лебаний рынка, которые могут сказаться на экономических интересах компании, России в целом. Мы хотим, чтобы рынок был предсказуем, контролируем, поддавался внешнему воздействию. И потому мы за­интересованы в сохранении нормальных отношений с «Де Бирс». И не только мы. В стабильности этих отношений заинтересованы все участники алмазного рынка. Весь мир с облегчением вздыхает, ког­да «Де Бирс» и «АЛРОСА» договариваются. Все понимают, что борьба двух гигантов и других производителей необработанных алмазов в конечном счете может разрушить все сегменты рынка, весь от­раслевой мелкий и средний бизнес. Так что к всеобщей пользе новое соглашение с «Де Бирс» будет заключено.

«ПМ»: Хотелось бы обратить Ваше внимание на некое противоречие, которое возникает, когда Вы, отвечая на предыдущий вопрос, говорили о рынке в алмазной промышленности. С одной стороны, рынок существует и, следовательно, существует его главный атрибут – конкуренция, основной смысл которой заключа­ется в снижении рыночных цен. И это очевидно.

В то же время Вы говорите о стабильности алмазного рынка, об объединении усилий его участников в противостоянии ценовой кон­куренции, демпинговым ценам на добываемые алмазы. И это, в общем, тоже понятно, поскольку снижение цен на добываемые алмазы неиз­бежно ведёт к удешевлению конечной продукции – ювелирных изделий прежде всего. Трудно представить ситуацию, когда, например, един­ственный бриллиант в семье, который когда-то был приобретён за очень большие деньги и передавался по наследству из поколения в по­коление, вдруг в одночасье обесценится. Но где же тогда рынок, кото­рый Вы признаёте?

В.А. ШТЫРОВ: В том, что я сказал, противоречия нет. Дело, конечно, не в отсутствии рынка. Он есть и будет всегда. Вопрос в том, каким об­разом этот рынок структурирован, как он выстраивается приме­нительно не только к различным отраслям, но и к разным уровням конкретного овеществлённого производства. С этой точки зрения алмазный рынок принципиально отличается от других.

На рынке необработанных алмазов существует несколько групп крупных производителей, которые на основании взаимных договоров поддерживают и стимулируют определённый уровень спроса и предложения, соблюдая при этом некий баланс цен и тем самым извлекая высокую прибыль из необработанных алмазов. Но степень такого регулирования напрямую зависит от потребительско­го спроса на конечную продукцию – ювелирные изделия из алмазов. Вот почему их рекламе большое внимание уделяют производители необработанных алмазов.

Мы с Вами уже говорили об очень высокой капиталоёмкости наших проектов, их большой инерционности. Пред­ставьте, что в результате конкурентной борьбы резко снизилась бы при­быль алмазодобывающих предприятий, проводилась бы демпинговая политика. Совершенно очевидно, что в этом случае резко возросли бы риски капитальных вложений в отрасль.

А вот на другом уровне, в производстве бриллиантов, рынок действует в самом классическом виде. Миллионы людей и десяткии тысяч предприятий различных форм собственности, ориентируясь на существующий уровень цен производства необработанных алмазов и конкурируя между собой, создают широкий спектр изделий из брил­лиантов. Главный критерий этой конкуренции – качество и ассортимент ювелирных изделий с обязательной ориентацией на потребительский спрос. Что касается цен на этом рынке…

Вы были абсолютно правы, когда в своём вопросе указали на специфи­ку потребительских свойств бриллиантов. Это относится и к ювелирным изделиям вообще. На рынке товаров роскоши, а именно к нему отно­сится конечная продукция алмазно-бриллиантового комплекса, трудно поддерживать непрерывный потребительский спрос. Он должен под­держиваться разными способами, в том числе и их высокой стоимостью. Главное свойство алмазов, бриллиантов, которое разительно отличает их от других товаров – способность содержать большую стоимость в ма­леньком объёме. Это свойство делает их очень удобным средством для инвестирования в исключительных случаях.

Как говорится, пример не заставил себя долго ждать. Когда готови­лось это интервью для печати, в Якутии произошло сильнейшее на­воднение, причинившее огромный материальный ущерб. Как бы наша пресса ни замалчивала этот факт, но именно «АЛРОСА» сыграла одну из главных ролей в разрядке критической ситуации и ликвидации по­следствий стихийных разрушений. Естественно, что именно эта компания в качестве оказания срочной помощи предложила руковод­ству России продать некоторое количество редких алмазов на сумму 30 млн. долларов для последующего инвестирования в экономику Яку­тии. (В.Н. Гаранин).

Люди, которые имеют бриллианты, в одночасье окажутся несчаст­ными, если их дорогие украшения в результате конкуренции подеше­веют. В подобных ситуациях товар теряет свою инвестиционную со­ставляющую.

Ресурсы алмазов ограничены приблизительно 50-ю годами. Прежде всего в силу своей редкости и особых потребительских свойств они будут всегда дорогими. В этой ситуации участникам алмазного рынка остаётся огромное поле деятельности по совершенствованию качества и ассортимента конечной продукции.

«ПМ»: Практика отношений, которая сегодня устанавливается меж­ду регионами и действующими на их территории производственно­промышленными структурами, мягкоговоря, не всегда идеальна. В этой связи интересно услышать Ваше мнение об отношениях «АЛРОСА» с Республикой Якутия (Саха), и прежде всего о налоговых отношениях с ре­гионом, детищем которого, собственно, и является Ваша компания.

В.А. ШТЫРОВ: Нас, действительно, зачастую принимают за якутскую компанию, хотя это неправильно. У каждого дитя есть два родителя, поэтому на самом деле «АЛРОСА» является компанией и федераль­ной, и республиканской. Это я хочу особо подчеркнуть. Кстати, именно поэтому специальный указ Б.Н. Ельцина, по которому создавалась наша компания, предусматривал создание Наблюдательного совета с участи­ем в нём по пяти представителей от федерального и республиканского правительств.

До недавнего времени мы, действительно, находились, главным об­разом, на территории Якутии, за исключением ангольских проектов. И только в последние годы стали активно занимать позиции на других территориях. Сегодня наши предприятия действуют в 13-ти краях и областях Российской Федерации. Около 2 тысяч человек из компании трудятся в Москве. Активно занимаемся в Северо-Западном регионе, где уже действуют 4 наших предприятия. И это только предприятия основной деятельности. Мы вышли на мировой рынок и здесь уже на­прямую представляем интересы Российской Федерации в целом, взаи­модействуем с федеральным Правительством. Но, говоря о дне сегод­няшнем, стоит напомнить об основных особенностях создания нашей компании.

Первая особенность – это многоотраслевая вертикально интегрированная модель организации компании. Тогда, в конце 1980-х – 1990-х годах, стоял главный вопрос: по какому пути пойти? Многие тогда пошли на структурные изменения в промышленности пу­тём дробления предприятий на более мелкие составные части. В той же золотодобывающей промышленности посчитали, что эти части начнут конкурировать между собой и создадут тем самым благодатную почву для рыночных преобразований.

Наша компания сразу же создавалась на принципах вертикальной интеграции. В состав «АЛРОСА», кроме предприятий ПНО «Якуталмаз», которое в то время существовало, были включены части предприятий Мингеологии, Минэнерго, Минтранса, ГВФ СССР и других ведомств. Нам передавалась вся сбытовая деятельность. То есть мы сразу же созда­вались по подобию многоотраслевых зарубежных корпораций, с кото­рыми впоследствии нам предстояло работать.

Другая особенность – «АЛРОСА» оказалась основным структур­ным звеном в построении схемы и организации отношений между Федерацией и её субъектом. О сложности подобной ситуации гово­рит один только факт: до сих пор слышны отголоски борьбы вокруг во­просов «Кому принадлежит “Иркутскэнерго”?» или «Кому принадлежит “Красноярскэнерго”?», «У кого какие акции?» и т. п. А тогда было чёткое понимание стратегического значения алмазов и для Российской Феде­рации, и для Республики Саха как субъекта Федерации. Оставалось най­ти, что называется, гармонию этих отношений. Вот и было принято ре­шение о создании на паритетных началах нашей компании, где был бы соблюден баланс интересов. Этот баланс осуществляется через участие в акционерном капитале Федерации, Республики и улусов «алмазной провинции», их представительство в Наблюдательном совете компа­нии. Знали бы мы тогда, каким «яблоком раздора» окажется «АЛРОСА» в разрешении будущих противоречий между Центром и Якутией…

Наконец, третья особенность – в построении схемы приватиза­ции. Проведённой, скорее, по форме. Фактически же «АЛРОСА» – не до конца приватизированное предприятие. Дело в том, что все основные фонды государства были сохранены в прежнем виде, а компания созда­валась как бы в стороне от этих фондов на денежные взносы всех участ­ников, членов трудовых коллективов как будущих акционеров. И уже по­том созданное ЗАО получило от государства в аренду основные фонды. Конечно, по мере развития у компании появилась и своя собственность, но, в принципе, имеющиеся у государства основные фонды позволяют ему сохранять стратегический контроль над алмазной отраслью.

Жизнь, практика подтвердили надёжность и эффективность модели создания компании. Сегодня её в том или ином виде начи­нают использовать и другие ресурсодобывающие компании. Но это только одна сторона дела.

Не зря же говорят, что наши достоинства часто становятся про­должением наших недостатков. Наша сила представлять инте­ресы одновременно и Республики Саха, и Федерации нередко пре­вращается в нашу слабость, как только мы становимся некой «разменной монетой» в ситуации, когда чаша весов склоняется то в одну, то в другую сторону. Считает, например, федеральный Центр, что Республика Саха стремится к излишней самостоятельности, мы сра­зу же эту ситуацию чувствуем на себе: то квоту не получаем, то просто нас используют как средство определённого давления на республику

Или другая сторона – огромная доля госсобственности, как маг­нит, притягивает внимание разных сил, которые очень хотят всё что-то поделить. Даже посягают на вертикаль нашей компании, стремясь отделить сбыт продукции от основного производства, разделить основные фонды или перевести их в федеральные…

Ну и, конечно, налоги, о которых Вы спросили. Это – настоящая наша беда. В совокупности федеральных и местных налогов «АЛРОСА» платит больше всех компаний в мире. Мы – самая налогооблагае­мая компания в мире. Такую оценку дали независимые международ­ные аудиторы, когда мы готовили к выпуску еврооблигации. Вообще говоря, для нас это очень больной и сложный вопрос. Пора перехо­дить к научно обоснованной дифференцированной ренте за кон­кретные месторождения. Тогда это будет выгодно и государству, и нам, производителям. И мы в этом плане с Правительством России уже работаем.

«ПМ»: Создаётся впечатление, что «АЛРОСА», в отличие от многих подобных структур, если не избегает, то, во всяком случае, и не стре­мится активно рекламировать свою деятельность. С чем это связано? С экономией средств? С неверием в рекламу как «двигатель прогресса»?

В.А. ШТЫРОВ: Нет, конечно. Реклама – важное направление дея­тельности любой структуры, работающей с конечным продук­том. До сих пор ситуация объективно складывалась таким обра­зом, что мы со своим продуктом непосредственно к потребителю не обращались. Между нами и конечным продуктом находились ещё две отрасли: бриллиантовая и ювелирная. Это первая причина. А вторая причина заключалась в том, что «Де Бирс» как главный организатор алмазного рынка занимался глобальной рекламой алмазов. За это они получали от нас финансовые средства в составе «маржи», ко­торая является скидкой при продаже им алмазов. Если Вы встре­чали рекламу «Де Бирс», то обратили внимание на то, что их ре­клама лишена национальной принадлежности алмазов. Она всегда абстрактна. И это была их обязанность. Они выполняли при этом работу, за которую им платили.

Теперь ситуация изменилась. Рынок алмазов становится конку­рентным. Мы уже в рамках программы вертикальной интеграции начали продвижение своих бриллиантов. Меняем свои подходы и к рекламе. В Москве организован торгово-выставочный центр «Алмаз­ный Двор», который занимается продажей бриллиантов «АЛРОСА», организована выставка наших алмазов в Кремле. Одним словом, ситуа­ция меняется и мы должны быть готовы к тому, что, как и «Де Бирс», бу­дем самостоятельно заниматься своими алмазами. В настоящее время компания разрабатывает концепцию развития собственной рекламы и переходит к конкретной работе в этой важной области.

«ПМ»: Остаётся надеяться, что в Ваших планах найдётся место и нашему журналу. В заключение нашей беседы хочу поделиться с Вами одним своим личным наблюдением. Я обратил внимание на то, с каким знанием дела вы подходите к решению очень непростых проблем. Но самое главное – то, с какой убеждённостью и живой заинтересованно­стью Вы говорили о делах компании как о чём-то своём, личном. Так может говорить только счастливый в своей профессии чело­век. Это так?

В.А. ШТЫРОВ: Думаю, что да. Потому что у меня есть возмож­ность реально сделать то, о чём мечтал и что задумал.

Информационно-аналитический журнал «Промышленный мир», №3,2001 г.