Публикации за 2000 год

Весной 1999 года Правительство Российской Федерации поручило Мингосимуществу России разработать комплекс мер по усилению государственного контроля за деятельностью алмазно-бриллиантового комплекса страны.

Чиновники не нашли ничего лучшего, чем попробовать сконструировать некий го­сударственный холдинг, в который они хотели включить АК «АЛРОСА», или передать в федеральное управление акции компании, смоленский завод «Кристалл» и другие предприятия, где государство имело бы контрольный пакет акций. Их предполага­лось превратить в акционерные общества со 100 процентами капитала государства и слить в этот холдинг. Все предприятия алмазно-бриллиантового комплекса, осо­бенно смоленский завод «Кристалл» и «АЛРОСА», категорически возражали против этого. На вопросы корреспондента «Полярного круга» отвечает президент «АЛРОСА» В.А. Штыров.

— В чём смысл деятельности предполагаемого холдинга? Как он будет управлять акциями государства?

— Если речь идёт о государственном контроле и регулировании, то этим должны заниматься органы государственного управления, а вовсе не государственные унитарные предприятия или холдинги. Если речь идёт о централизации сбыта или централизации инвестиционной поли­тики предприятия, оно лишается самостоятельности и теряет заинтере­сованность в эффективности.

Существует ещё одна затея – идея создания предприятия, позволяю­щего осуществить перелив капитала. Допустим, у одного предприятия есть большие прибыли. Их можно изъять и направить на нужды других предприятий. Но дело в том, что в нынешнем состоянии все предприя­тия нуждаются в инвестициях. У того же смоленского «Кристалла» износ основных фондов составляют более 60 процентов. Следовательно, и это, наиболее успешно действующее в России предприятие само нуждается в привлечении инвестиций.

Возьмём компанию «АЛРОСА». Показатели её в самом деле неплохие: высокая рентабельность, рост добычи алмазов. Но давайте вспомним, какие колоссальные финансовые затруднения испытывала компания последние пять лет. На крупные инвестиционные проекты средств из-за выполнения огромной социальной функции (жилищно-коммунальное хозяйство, северный завоз, ликвидация стихийных бедствий) просто не хватало. Поэтому компания осуществляла свою инвестиционную поли­тику за счёт увеличения кредиторской задолженности.

Мы прошли этот этап, вложив около 2 млрд. долларов, построив новые производствен­ные мощности, обновив производственные фонды компании. Степень их износа снизилась, чего нет ни у одного другого российского пред­приятия. Сейчас финансовое положение компании относительно ста­бильно. Но впереди нас ждут новые большие стройки: переход с откры­той добычи алмазов на подземную; строительство новых ГОКов; резкая активизация геологических работ. Это потребует ещё 2,5 млрд. долла­ров капитальных вложений на следующую пятилетку. Откуда их взять?

–Где и как должны решаться эти вопросы?

– Эти вопросы должны решаться на разных уровнях. На государствен­ном Гохран России должен возглавить работу по разработке норматив­ных документов, выстроить систему госконтроля, создать нормальные условия для развития отрасли.

Предприятия же должны самостоятельно организовывать произ­водственную и инвестиционную деятельность. Бесполезно пытаться повысить эффективность этой работы путём создания какой-либо орга­низационной структуры, типа главка, министерства, потому что с появ­лением этой структуры проблема не исчезнет и её решение находится совсем в других плоскостях. Опыт перестроечного времени показывает, что созданные холдинги, объединявшие пакеты акций предприятий, централизованно занимавшиеся сбытом и якобы занимавшиеся инве­стициями, рассыпались.

С созданием какого-либо суперхолдинга алмазодобывающие пред­приятия превратятся в бюджетные организации, которые будут требо­вать у него решения своих вопросов. Кому от этого будет лучше? «Главалмаззолото», как предлагает В. Рудаков, безусловно, с этим не справит­ся в условиях рынка. Все эти идеи устарели и сегодня бессмысленны. Более того, они ещё и опасны для отрасли.

Если Гохран России будет заниматься хозяйственной деятельностью, как сегодня некоторые руководители его хотят, то тогда над ними сами­ми надо создавать государственный контроль. Ещё, что ли, один Гохран?

С другой стороны, сейчас все поняли, что необходимо усилить гос­контроль в экономике страны. Надо заметить, что «АЛРОСА» всегда была сторонником такого подхода. Мы предлагали ввести в нашу сор­тировку госконтролёров, использовать продажу отрезков от любых партий алмазов для контроля за ценообразованием и другие подобные технологичные мероприятия. Для этого не нужны никакие новые струк­туры. Кстати, когда Рудаков работал в компании, он отрицал создание подобных главков и холдингов, понимая, что это бесполезно и вредно.

— Господин В. Рудаков утверждает, что «АЛРОСА» работает без про­фессионального контроля сверху. Так ли это?

— Это не верно, потому что «АЛРОСА» – это одна из немногих струк­тур, которая находится под постоянным контролем и вниманием органов госуправления. Собрания акционеров и заседания Наблюда­тельного совета проводятся регулярно. В составе Наблюдательного со­вета работают руководители Правительства Республики Саха (Якутия), Правительства Российской Федерации, представители трудового коллек­тива, то есть представлены интересы всех сторон. Поэтому на совете ре­шаются вопросы, связанные не только с деятельностью самой компании, но и всей отрасли. Компания действует исходя из государственных интересов. Внутри компании создана специальная система коллеги­ального принятия решений: правление, действующее строго в рамках своих полномочий, и советы по различным направлениям деятель­ности, определяющие, например, сбытовую политику компании.

— Как построена сбытовая политика «АЛРОСА»?

— Совет компании по сбыту продукции решает крупные вопросы её сбытовой политики.

Конъюнктурный совет – это второй орган управления сбытом алмазов, который решает текущие вопросы состояния рынка и определяет ценовую политику.

Продажу алмазов осуществляет сбытовая организация – ЕСО «АЛРОСА», на основании решений Совета по сбыту продукции и Конъюнктурного совета.

С момента принятия решений ни члены советов, ни члены прав­ления не вмешиваются в текущую сбытовую деятельность ком­пании. Президент «АЛРОСА» не встречается с клиентами, за ис­ключением руководителей государственных предприятий.

Иначе говоря, в компании создана такая система, при которой ни президент, ни вице-президенты, ни члены правления или Совета по сбыту не могут участвовать в текущей сбытовой деятельности ЕСО. В этой связи все домыслы о том, что у компании есть «прикормлен­ные» предприятия, не соответствуют действительности. Эту заведомо ложную информацию распространяют те гранильные предприятия, кото­рые исключили из числа клиентов по тем или иным причинам.

На особом контроле у нас находятся три госпредприятия: смо­ленский завод «Кристалл», «Туймаада Даймонд», «Орёл-Алмаз». Но и они пользуются только теми привилегиями, которые утвержде­ны советом по маркетингу на основании твёрдо установленных правил.

— Что это за правила?

— Эти предприятия получают сырьё с отсрочкой платежей, по­тому что они не имеют оборотных средств ввиду отсутствия денег у государства. Предприятия других форм собственности полу­чают оборотные средства, как правило, от иностранных учредителей. Поэтому, чтобы помочь государственным гранильным заводам приоб­рести эти оборотные средства, мы даём им товарный кредит. Никаких убытков от этого компания не терпит. Размеры товарного кре­дита лимитируются. Если они его перебирают, то следующая партия сырья продаётся на обычных условиях. Это знают все клиенты компа­нии, так что никаких других привилегий никто не получает, включая и заводы собственного производства «АЛРОСА».

— Существует мнение, что «АЛРОСА» чересчур жёстко относится к клиентам на внутреннем рынке и гораздо либеральнее по отношению к «Де Бирс»…

— На самом деле торговлю с «Де Бирс» мы осуществляем в стро­гом соответствии с заключенным с ним соглашением, работает Наблюдательный комитет «АЛРОСА» – «Де Бирс», в который вхо­дят представители Гохрана России и Комдрагмета Якутии. Так что соглашение успешно выполняется под государственным кон­тролем.

— Тем не менее В. Рудаков подвергает действующее соглашение с «Де Бирс» жёсткой критике.

— Когда сам В. Рудаков подписывал соглашение с «Де Бирс», сред­няя цена алмазов была 100 долларов за карат, а сейчас мы продаём по 49 долларов за карат,то есть продаём сырьё, которое невозможно сбыть в России. Современное соглашение – результат взаимодействия равных партнёров, а старое диктовалось рабской позицией, стоя на коленях перед «всемогущим» «Де Бирсом».

— Какова схема принятия решений «АЛРОСА» по инвестиционным проектам?

— Абсолютно все инвестиционные проекты проходят экспертизу на технико-экономическом совете компании, затем попадают на правление компании, потом рассматриваются на Наблюдательном совете. Никаких волюнтаристских решений президента и руководства по инвестициям быть не может. Кстати, сегодня мы направляем 90 процентов капитальных вложений в производственное строительство, а во времена В. Рудакова на эти цели тратилось только около 50 процентов.

Есть ряд обстоятельств, которые ограничивают наши возможности выхода на мировые финансовые рынки. «АЛРОСА» – закрытое акцио­нерное общество, в нашей отрасли действует режим секретности. Мы не можем делать эмиссию акций, иногда не можем предоставить инве­сторам сведения о запасах и другую стратегическую информацию, коро­че, мы часто вынуждены искать собственные методы привлечения ин­вестиций. Компания неоднократно привлекала синдицированные кре­диты, связанные и несвязанные кредиты отечественных и зарубежных коммерческих банков. Самый лучший из них – это проект «АЛРОСА»- «Эксимбанк»-«Лазар Каплан».

Он был разработан до моего прихода к руководству компанией при участии В. Рудакова. А сейчас он пытается громить этот проект, и такая позиция на руку нашим зарубежным кон­курентам. А на самом деле сотрудничество с Морисом Темпельсманом («Лазар Каплан») позволило нам привлечь самые дешёвые кредиты, ка­кие кто-либо привлекал в Российской Федерации.

— Прокомментируйте утверждение В. Рудакова о том, что связанный кредит «Эксимбанка» выгоден прежде всего американским производите­лям горной техники.

– -В ходе реализации проекта был проведён тендер, который выиграла фирма «Холпак», являющаяся американским филиалом японской фир­мы «Комацу». Поэтому утверждение В. Рудакова о том, что в Японии по­купать горную технику дешевле, является результатом элементарной неосведомленности о деталях нашего проекта с «Эксимбанком» и «Ла­зар Каплан».

К тому же произведена её разовая закупка, и опасения, что производитель будет вздувать цены в результате пятилетнего заказа, лишены оснований. Должен сказать, что инициатором перехода на им­портную горную технику был сам В. Рудаков в бытность руководителем «Якуталмаза», и это была правильная политика, поскольку отечествен­ная промышленность нужных нам моделей не производит. Вот почему потребовался проект «Лазар Каплан».

— Создаётся впечатление, что многие публичные заявления В. Руда­кова небесспорны…

— Валерий Владимирович Рудаков – известнейший специалист в на­шей области, и его опыт не подвергается сомнению. Но в течение по­следних семи лет он был «вне игры». За это время в мире многое изме­нилось, и алмазно-бриллиантовый комплекс не исключение. Например, сегодня и «Де Бирс», и «Аргайл» имеют собственную огранку, «АЛРОСА» не может быть отрезана от этого процесса; закрывать глаза на реалии сегодняшнего дня значит привести компанию к краху.

Мне кажется, что В. Рудаков мыслит категориями семилетней давности и, вольно или не­вольно, пытается подстроить отрасль под эти устаревшие представле­ния. Остаётся надеяться, что всё же он найдёт в себе силы понять нашу логику – логику перспективы.

А. ШИЛОВ, «Якутия», 11 мая 2000 г.