8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image0021999 год был необычным годом для нашей компании и всей алмазной промышленности Российской Федерации. Это был год 50-летия со времени открытия первых алмазов в Западной Якутии. Это выдающееся открытие, сделанное самоотверженным трудом наших великих предшественников, ознаменовало начало создания в нашей стране масштабной индустрии по добыче алмазов, поэтому мы можем по праву считать, что именно в 1949 году на косе Соколиной началась ис­тория алмазодобывающей промыш­ленности Российской Федерации.

Прошлый год за последнее 20-летие был рекордным по объемам про­даж алмазов. В мире было продано алмазов на 5,2 млрд. долларов США, почти на 50% больше, чем в 1998 го­ду. Это привело в конце года к повы­шению цен на нашу продукцию. Мож­но сказать, что ситуация на мировом рынке не сама по себе, а благодаря уверенным действиям ТНК “Де Бирс”, АК “АЛРОСА” и других производите­лей способствовала успешной работе нашей компании в 1999 году.

К 1999 году капитальные вложения, которые мы сделали за прошлый период, начали давать отдачу. Многие говорили, что горно-обогатительный комбинат “Юбилейный” будет убыточным, станет обузой. Однако комбинат форсированно был выведен на проектную мощность и уже начал приносить прибыль.

Задачи и итоги

Исходя из этого, правлением и На­блюдательным советом компании на 1999 год были поставлены основные задачи по пяти главным направлени­ям:

первое – завершить в первом полугодии стройки пускового комплекса подземного рудника «Интернациональный» и пилотнойобогатительной фабрики Нюрбинского горно-обогатительного комбината на Накыне, вывес­ти на проектную мощность промышленный комплекс на горно-обогатительном комбинате “Юбилейный”;

второе – на основании ввода до­полнительных мощностей обеспечить стабильную работу основного произ­водства;

третье – обеспечить финансовое оздоровление деятельности компа­нии.

Напомню, что к началу 1999 года, ввиду необходимости первоочередно­го решения инвестиционных проблем, у нас была довольно большая задолженность по налогам, зарплате, кредитам. Но так как стали нормальными внешние условия, заканчивались про­граммы по строительству, сложились все предпосылки для финансовой стабилизации;

четвертое – кардинальным обра­зом улучшить материально-техничес­кое снабжение. За последние годы мы начисто пообносились, фактичес­ки предприятия работали на пределе своих возможностей, используя все резервы прошлых лет;

пятое – на базе решения первых четырех задач оздоровить социаль­ную обстановку в коллективах. Чтобы люди почувствовали уверенность, чтобы не было отчаяния и уныния. И возобновить в широком масштабе ре­ализацию ранее намеченных социаль­ных программ.

Если подвести итоги, то можно сделать вывод: в основном мы эти задачи решили.

Предприятия выполнили свои производственные планы, исключением стали лишь некоторые из них. Была сохранена стабильность добычи алмазов – сегодня мы добываем на 1,5 млрд. долларов в год. Если бы ничего не делали, сидели сложа руки, добыча алмазов составила бы 800 млн. долларов в год. Алмазов продано на сумму 1,4 млрд. долларов; разницу составляет объем товарного кредита, возвращенного Правительству Республики Саха (Якутии).

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image004

 

Балансовая прибыль предприятия составила 14 млрд. рублей. Существенным образом обновлены основные фонды компании. Нам удалось снизить их износ, коэффициент составляет всего лишь 0,35, в то время как в других отраслях промышленности равен 0,7 и более. Это означает, что некоторые отрасли подошли к пределу технического и производственного потенциала, нам же потенциал “АЛРОСА” удалось сохранить.

В 1999 году началось массовое техническое перевооружение основных отраслей деятельности компании. Все горно-обогатительные комбинаты получили новую технику – и импорт­ную, и отечественную. Это же касается транспортных подразделений, обновился парк транзитных автомашин.

Сегодня мы располагаем и новым парком самолетов. Началось техническое перевооружение геологического комплекса. Конечно, это только нача­ло, но очень важно, что произошел некоторый перелом, и мы начали активно обновлять основные фонды.

Инвестиционные задачи, как я уже говорил, также выполнены.

Улучшились финансовые показатели. Чистые активы загод увеличи­лись на 10,5%, текущая ликвидность компании впервые за всю ее историю приведена к российским нормативам. Погашена задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами, и если остались небольшие долги по налогам, то они связаны с уточнением итогов года, последнего квартала. Текущие платежи осуществляются полностью. Компания получила за это благодарность от Правительства и исполняющего обязанности Президента России В.В. Путина.

Сегодня у нас нет задолженности перед поставщиками, по векселям. Наконец-то справились с задолженностью по заработной плате.

В основном удалось решить задачуснабжения наших предприятий всеми необходимыми материально-техническими ресурсами. По плану было предусмотрено, направить на закупку ресурсов 5 млрд. 66 млн. рублей. Фактически закуплено на 5 млрд. 292 млн. рублей. То есть мы впервые за последние годы выполнили и даже перевыполнили план.

Конечно, на встречах с представителями трудовых коллективов задается очень много вопросов по снабжению. Потому что инерция прошлых лет еще не преодолена, мы только начали восполнять пробелы. Но самое главное – сдвиг произошел.

На базе решения производственных задач компания более активно начала решать социальные проблемы, которые ранее оставались на заднем плане. С трудом мы справлялись с обеспечением самых минимальных социальных нужд. Но в 1999 году мы вернулись к решению этих вопросов.

Наше предприятие одно из немногих в РФ и Республике Саха (Якутия), которое производило трижды – в течение второго полугодия 1998 года и в 1999 году – индексацию заработной платы. Возобновлено строительство социальных объектов, которые были заморожены на несколько лет на всех площадках – от Ленска доЮрюнг-Хая. Выполнены программы организации летнего отдыха, подготовки кадров. Конечно, мы находимся только на старте, но сам факт, что мы вернулись к решению социальных вопросов, говорит о многом.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image006

Если подвести итог в целом, то мы впервые за много лет полностью выполнили задачи, которые поставили перед нами Наблюдательный совет и правление. Чтобы добиться таких результатов, всем подразделениям и функциональным службам пришлось проделать многогранную работу по целому ряду направлений.

Во взаимодействии с государственными органами

Особенность нашей компании заключается в том, что мы не можем вести свою производственно-хозяйственную деятельность, если не будет решен ряд вопросов на уровне Правительства РФ и Правительства Республики Саха (Якутия). Это принятие квотного постановления, получение различных разрешений, лицензии, разработка программы развития алмазо-бриллиантового комплекса России. Поэтому естественно, что правление АК “АЛРОСА” очень много внимания уделяло работе с органами государственного управления.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image006

 

Если подвести итог в целом, то мы впервые за много лет полностью выполнили задачи, которые поставили перед нами Наблюдательный совет и правление. Чтобы добиться таких результатов, всем подразделениям и функциональным службам пришлось проделать многогранную работу по целому ряду направлений.

Во взаимодействии с государственными органами

Особенность нашей компании заключается в том, что мы не можем вести свою производственно-хозяйственную деятельность, если не будет решен ряд вопросов на уровне Правительства РФ и Правительства Республики Саха (Якутия). Это принятие квотного постановления, получение различных разрешений, лицензии, разработка программы развития алмазо-бриллиантового комплекса России. Поэтому естественно, что правление АК “АЛРОСА” очень много внимания уделяло работе с органами государственного управления.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image008

Ключевым событием прошлого года стало принятие на уровне Правительства РФ Концепции развития алмазо-бриллиантовогокомплекса России. Этот документ был разработан министерствами и ведомствами РФ, а по сути дела, написан, тщательно проработан в органах государственного управления специалистами компании. Это большая работа, которую провело правление, аппарат АК “АЛРОСА”, одно из наших достижений прошлого года. Сама постановка вопроса о необходимости создать концепцию относится к 1992 году. Вы знаете, какие дебаты шли семь лет вокруг судьбы алмазного комплекса, способов уп­равления, о том, кто должен быть хо­зяином, как должны продвигаться ал­мазы на рынке. Наконец документ принят, он полностью удовлетворяет интересы РФ, Республики Саха (Яку­тия), АК “АЛРОСА”. Мы будем рабо­тать по нему на протяжении следую­щих пяти лет.

В 1999 году мы тесно взаимодейст­вовали с органами государственного управления Республики Саха (Яку­тия). В начале года деятельность ком­пании была рассмотрена Государст­венным Собранием Республики, пе­ред этим к нам приезжала парламент­ская комиссия, которая проверяла многие аспекты нашей работы. И, на­конец, мы публично, я подчеркиваю – публично, отчитывались перед де­путатами республиканского парла­мента на сессии ИлТумэна.

Все планы компании были рассмот­рены на заседании Правительства Республики Саха (Якутия), в них были внесены коррективы по рекомендациям правительства.

Иногда говорят, что компания ста­ла “вещью в себе”, никому не подчиняется и т.д. На самом деле органы го­суправления не только проверяют, анализируют, контролируют нашу де­ятельность, но и являются для нас целеполагающими инстанциями, и мы выполняем их решения.

У нас нет других интересов, кроме государственных – так было, так есть, и так будет.

Как работали основные предприятия?

Удачнинский ГОК. План по товар­ной продукции выполнен на 104%. Удачнинцы дали прирост товарной продукции по сравнению с прошлым годом на 16 млн. долларов, они обес­печили, несмотря на снижение вскрышных работ на “Удачной”, при­рост горной массы на 1,7%- за счет перехода на “Зарницу”. В Удачном бы­ла освоена новая техника – погрузчи­ки и самосвалы. Усилилась техничес­кая работа. Ускоренными темпами ве­лось создание сооружения по захоро­нению минерализованных вод, что яв­ляется делом перспективным и необ­ходимым для реализации экологичес­ких программ. Своевременно и качественно проведен ремонт фабрики № 12, которую мы останавливали на целый месяц. Сегодня Удачный – это главный наш кормилец, поэтому естественно, что вся жизнь компании за­висит от того, как он отработает, как проведет ремонт. Должен сказать, что удачнинцы очень хорошо с этим справились. Продвигалась на Удач­ном и “Программа качества”, на эти цели было израсходовано восемь млн. рублей. Очень важно, что сегодня 53% применяемых на этом комбинате взрывчатых веществ – собственного производства. Значит, меньше будем завозить, тратить кредитных средств.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image010

Хотел бы отметить, что это лучший горно-обогатительныйкомбинатс точки зрения использования средств защиты при работе в сложных горно-геологических условиях. В режиме за­газованности горняки Удачного от­грузили два млн. куб. м породы тогда, когда карьер по нормам должен был простаивать.

Мы часто и долго критиковали Удачнинский ГОК за плохое содержа­ние дорог, неудовлетворительное ис­пользование техники. В 1999 году произошел перелом, в частности, та­кой показатель, как пробег шин, уве­личен до 56 тыс. км, а норма состав­ляет 45 тыс.

Традиционно Удачный отличался тем, что очень эффективно использо­вал социальную сферу, весь культур­но-спортивный комплекс. На удачнинской площадке сам ГОК занимает ве­дущую роль в решении всех проблем, и это очень важно для координации деятельности всех наших предприя­тий.

В то же время не могу не остано­виться на недостатках в работе предприятия. Это недостаточно эффек­тивное использование всех видов техники, перебор самосвалов, а каждый самосвал – это 1-1,5 млн. долларов, перекомплект погрузочной техники, персонала. В этом направлении надо еще много поработать.

Айхальский ГОК. Он впервые в 1999 году вышел на плановые рубе­жи. План по товарной продукции выполнен на 102,4 %, достигнута проект­ная производительность. Прирост то­варной продукции по сравнению с прошлым годом составил 25 млн. долларов, это почти половина прироста по компании. Я хочу поставить всем в пример Айхальский ГОК как лидера в реализации «Программы качества». Комбинат активно внедряет новые ресурсосберегающие технологии сохранности алмазов. На эти цели ГОК истратил 66 млн. рублей, а дополнительного дохода получил больше полумиллиарда.

В Айхале были внедрены системы контроля, новые рентгенолюминесцентные сепараторы, полиуретановые покрытия на грохотах и ситах, за­пущена новая мельница импортного производства. Вводилась новая техника и на горных участках. Вообще надо всемерно поддержать лозунг айхальцев: “Нам не нужны ремонтные мастерские – техника обязана рабо­тать, а не ремонтироваться”. Так должныдумать и поступать все.

В деятельности и этого ГОКа есть много проблем. Нам бы хотелось, чтобы комбинат стал в Айхале хозяином, он должен координировать работу всех наших подразделений, руководить всеми социальными процессами,
а не считать себя одним из равных. Пора стать лидером, каким является
наш ГОК в Удачном.

А в каком состоянии горнотехниче­ские условия добычи вАйхале? Если бы мы сравнили их с удачнинскими 20-летней давности, сравнение было бы не в пользу Айхала.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image012

Надо улучшить трудовую и технологическую дисциплину. Да, коллек­тив новый, есть проблемы в воспита­тельной работе, но надо быстрее со­здать настоящую команду, способную решать сложнейшие задачи.

Мирнинский ГОК. Выполнен план по товарной продукции на 102%, обеспечен прирост добычи на 10 млн. дол­ларов. В принципе, устойчиво отработал карьер “Мир”, за который мы все с вами волнуемся, поскольку там уни­кальные горнотехнические условия, очень сложный процесс добычи. Велось техническое перевооружение обогатительного комплекса, в частно­сти, внедрены винтовая сепарация на фабриках №3 и №5, электрохимичес­кая обработка воды.

После 17-летнего перерыва, нако­нец-то, заработал рудник “Интернациональный”. Это очень важно, потому что на “Интере” высококачественные алмазы. Но самое главное – это пер­спектива и будущее Мирного.

В то же время, уже третий год хро­нически отстает комплекс “Водораздельные галечники”. Ну что мешает нам обеспечить ритмичную, нормаль­ную работу этого предприятия?

Руководство Мирнинского ГОКа недостаточно работает на перспекти­ву. Если и айхальцы, и удачнинцы хло­почут, подталкивают правление к ре­шению каких-то вопросов будущего, то здесь относительная тишина. А ведь именно в Мирном самые боль­шие проблемы с будущим. Чем будет жить город завтра, что мы здесь бу­дем делать? Эти вопросы должны вы­зывать не просто тревогу, а активи­зировать создание перспективных проектов.

Анабарский ГОК. План выполнен, но план откорректированный, потому что изъяны проекта дают о себе знать и сегодня. Мы до сих пор не вышли на проектную мощность, хотя ввели ком­бинат три года назад. К сожалению, допущены просчеты и в организацион­ной деятельности. Например, неправильно рассчитали количество требу­емых нефтепродуктов, в результате допущены большие простои.

Я хочу сказать руководству и кол­лективу Анабарского ГОКа: 25 лет в Эбеляхе шли стройка и вялая добыча, все эти годы мы содержали людей, но пора уже выходить из пеленок; хва­тить чувствовать себя ребенком в се­мье компании. ГОК, который был со­здан здесь в прошлом году, будет ру­ководить не только добычей алмазов россыпей Анабара, но и на всех рос­сыпных месторождениях в Республи­ке Саха (Якутия). Поэтому настраи­ваться надо на серьезную работу и чувствовать себя самостоятельным предприятием, которое отвечает за огромный пласт деятельности компа­нии.

Конечно, мы должны помочь анабарцам. Они находятся в отрыве, нам надо улучшить транспортную схему, в частности, должен заработать в постоянном режиме аэропорт, должны летать вЭбелях регулярно самолеты АН-38, которые специально для этого закуплены. Надо создать инфраструк­туру в Анабарском улусе, достроить нефтебазу. Техническим службам необходимо разработать новые технологии отработки россыпных место­рождений для того, чтобы вовлечь в эксплуатацию богатства Севера. Все вместе мы должны превратить Анабарский ГОК в настоящее предприятие, а не просто в какую-то “игрушку”, которая находится где-то на Севере и которой занимаются от случая к слу­чаю.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image014

В составе компании в качестве ос­новного производства впервые в 1999 году работали наши дочерние пред­приятия. Общество “АЛРОСА-Нюрба” было создано в 1997 году, но работа началась в 1999 году. Мы справились с задачей, которая была поставлена: начать пробную отработку месторождения алмазов. В прошлом году впер­вые в истории нашей компании созда­на совершенно новая технология, введена компактная модульная фаб­рика по добыче алмазов. Мы опробовали на ней технические новшества, которые, возможно, найдут широкое применение в будущем. Коллектив ОАО “АЛРОСА-Нюрба” справился со своими задачами. Предприятие только начало работать, но уже получено товарной продукции на 227 млн. руб­лей.

Не первый год работает предприятие “Алмазы Анабара”, где 50% акций принадлежат АК “АЛРОСА”, а 50% – Анабарскомуулусу. В прошлом году экономические итоги “Алана” были не­плохими – план по добыче выполнен, получена балансовая прибыль в раз­мере 10 млн. рублей. Эта прибыль полностью ушла на дальнейшее развитие производства. Такие предприятия – наша перспектива, ведь коренные ме­сторождения мы уже в значительной степени отработали, надо переходить на россыпные. Но, к сожалению, еще нет понимания ни у аппарата управления компании, ни у других подразде­лений, что это наше предприятие, что мы за него отвечаем, контролируем его. Оно у нас в роли пасынка, и та­кой подход должен быть коренным образом изменен.

Мало добыть продукцию, надо ее сбыть. Деятельность Единой сбыто­вой организации в 1999 году была ус­пешной. Сбытовики перевыполнили план, часто нас выручали, когда не было денег, умело договаривались с покупателями. В прошлом году про­изошел перелом в деятельности сбы­товой организации, началось освое­ние новых методов торговли алмаза­ми. Перешли на тендерную торговлю высококачественными алмазами, что повысило эффективность продаж. На тендерах мы не только получили при­бавку к стоимости алмазов, но доби­лись более справедливого распреде­ления сырья между гранильными предприятиями РФ, что сняло многие вопросы по отношению к компании.

В прошлом году осуществлялся пе­реход на торговлю алмазов боксами – стандартными партиями, как дела­ет “Де Бирс”. Это очень важно, пото­му что снимает вопрос субъективизма – кому-то продаются лучшие алма­зы, кому-то худшие. Это позволило повысить качество продаж, повысить цену алмазов.

Была создана зарубежная сбыто­вая сеть продажи алмазов и бриллиантов. Сегодня мы продаем продук­цию в Антверпене, США, словом, го­товимся к тому, что, возможно, когда-нибудь нам самим придется самостоя­тельно реализовывать свою продук­цию на внешнем рынке.

Новое направление

В системе сбытовой организации появилось новое производство – вы­пуск бриллиантов. Это вызвало це­лую бурю разных откликов, мнений и суждений. Почему мы производим бриллианты? У нас есть четыре цели.

Первая: маркетинг. Мы не можем быть ведомыми, пассивными на мировом рынке – что нам скажет “Де Бирс”, какие цены установит. У нас есть методы контроля мировых цен, но их надо расширять, разнообразить гамму средств, с помощью которых мы контролируем мировой рынок. Продажа бриллиантов позволяет нам пополнять знания о переходах стоимости на пути от алмазов до брилли­антов и ювелирных изделий;

вторая: производство бриллиантов родилось из потребности компании. Нам нужна конечная продукция, что­бы гарантировать обеспечение кредитов, в том числе по линии “Эксимбанка” США. Солидная часть техники, которая пришла на производство в прошлом году, – это итоги нашей бриллиантовой программы;

третья: производство бриллиан­тов, мы в этом убедились – очень прибыльное дело. Когда некоторые наши клиенты обвиняют нас в том, что мы слишком дорого продаем ал­мазы на внутреннем рынке, что у них не остается никакой прибыли, то те­перь мы говорим: ничего подобного, мы сами получаем 20% прибыли от такого производства;

четвертая: опробовать методы вертикальной интеграции.Сегодня “АЛРОСА” – суть сырьевая компа­ния. А если завтра что-то изменится на мировом рынке? К этому есть все предпосылки. Сегодня все остальные производители уступают нам и “Де Бирс”. Но за последние годы на ры­нок вышли новые предприятия, новые компании, некоторые имеют оборот в 10 раз больше нашего, входят в число 500 крупнейших компаний мира. Как они будут вести себя на новом для се­бя рынке? Вполне возможно, что кон­фигурация рынка может измениться. Мы все будем стремиться к тому, что­бы он сохранился, мы видим пользу от мировой одноканальной системы про­дажи алмазов, пользу в отношениях с “Де Бирс”. Но не факт, что это все сохранится вечно. Все может изменить­ся – не сегодня, так через десять лет, когда нас сменят наши дети.

Вот для чего нужно производство бриллиантов. Мы встали на этот путь и доведем объем производства огра­ненных алмазов до 200 млн. долларов в год.

Создавая сырьевой запас прочности

Мы являемся горно-геологической компанией, и для нас геология является ключевой отраслью. Особенно сейчас, когда в мировой алмазный рынок вторглись крупные компании. Они начали делить алмазный мир, захватывать месторождения. “Де Бирс” ведет разведку на территории 27 стран мира, “Би-Эйч-Пи” и “Эр-Тэ-Зэт” – на территории 10-15 стран каж­дая. Они вторглись в Российскую Фе­дерацию, захватили месторождения на северо-западе. Если мы хотим со­храниться как независимая крупная компания, мы должны иметь серьез­ный потенциал сырьевых ресурсов. Очевидно, что это зависит от дея­тельности геологического комплекса.

В целом в прошлом году выполненплан по геологическим работам. 355 млн. рублей было отведено на геоло­гию, фактически использовали 366 млн. Геологоразведочные работы ведутся в шести алмазо­носных районах якутской алмазной провинции, атакже в Эвенкии и Красноярском крае – всего на 61 объекте. 98 % всех работ посвящено тематике ал­мазов.

В 1999 году впервые начало работать наше дочернее предприятие”Терра” – в Архангельской области, там, где мы получили лицензии на три новых территории.

Очень важно, что в прошлом году нам удалось вернуться к решению очень давней проблемы технического перевооружения геологического комплекса. Мы истратили на эти цели около 100 млн. рублей и около двух млн. долларов. Эта линия будет про­должена. Сегодня АК “АЛРОСА” яв­ляется крупнейшей компанией в Рос­сийской Федерации по геологическим работам на твердые полезные иско­паемые. И эту позицию надо закре­пить.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image016

В прошлом году получены непло­хие результаты. Материалы разведок трубок “Ботуобинская” и “Нюрбинская” переданы в “Якутниипроалмаз” для обоснования кондиций по этим месторождениям. Завершена развед­ка глубоких горизонтов трубки “Удач­ная”, детальная разведка трубки «Комсомольская». Выявлены некото­рые перспективы в Мало-Ботуобинском алмазоносном районе. Защище­ны запасы в ГКЗ по редкоземельному месторождению “Томтор”. Возможно, мы когда-нибудь приступим к его от­работке. Составлен и защищен отчет по запасам угля вАнабарском улусе, это очень важно для наших партне­ров-соседей а плане обеспечения их топливом. На всех остальных переде­лах выполнялись плановые работы.

Мы все гордимся своим геологиче­ским комплексом, начали активно помогать ему, надеемся на наших геологов. Но нельзя не отметить и недостатки в их работе. Прежде всего надо навести порядок в лицензирова­нии. Мы силами компании открыли не­мало месторождений, а до сих пор не имеем на них лицензий. Хотели на­чать работу по отработке трубки “Комсомольская” в Айхале, в несколь­ких километрах от нашего горно-обо­гатительного комбината. Оказывает­ся, надо проводить международный конкурс на право разработки. Конечно, можно ссылаться на законода­тельство, но есть и наши просчеты.

Поэтому перед геологами надо по­ставить задачу, должен быть наведен порядок в лицензировании, надо уси­лить работу с Министерством природных ресурсов РФ. Если мы лучшее и крупнейшее геологическое предприя­тие в России, то для нас должны быть там открыты все двери. Но, к сожале­нию, руководители нашего геологиче­ского управления и геологических экспедиций в министерстве не быва­ют и не “пробивают” свои вопросы.

Хотел бы отметить пассивность и слабость геологических предприятий в хозяйственной деятельности. Есть у геологов проблема с жильем – пред­ложили им достроить 16-квартирный дом в г. Мирном. Отказались. Строи­тели его через три месяца забрали и ввели в строй. Поставили вопрос – надо геологический музей перевести в здание получше. После долгих деба­тов отдали им здание на ул. Ленина в г. Мирном. Ничего до сих пор не дела­ется! Договорился сдать геологичес­кое жилищно-коммунальное хозяйст­во в п. Чернышевском местным влас­тям. Глава администрации поселка говорит: “Хоть сейчас приму”. Но ничего так и не сдали. Так нельзя себя ве­сти. Вы не только ученые-геологи, вы еще должны быть хозяйственниками.

Строительный комплекс

На удивление хорошо отработал строительный комплекс компании. А ведь задачи были серьезные: объем капитальных вложений в наши пред­приятия составил 4 млрд. 284 млн. руб­лей, еще примерно 500 млн. рублей в дочерние – “АЛРОСА-газ”, “Ирелях-нефть” и другие. В сумме – почти пять миллиардов. Это годовой бюджет Читинской области и Бурятии вместе взятых – вот такой масштаб. В прошлом году стало нашим дочерним предприятием ОАО “Вилюйгэсстрой”. Придется еще много рабо­тать над его проблемами. Мы сумели в прошлом году решить вопросы вы­платы зарплаты, восстановить трудо­войколлектив.Всоставестроитель­ногокомплексакомпании “Вилюйгэсстрой” должен занять достойное мес­то. К сожалению, именно нам придет­ся достраивать Вилюйскую ГЭС-3. Не потому, что энергетики не справляют­ся, а потому, что необходимо привле­кать кредиты. Вопрос стоит так: либо затопить электростанцию, либо дост­роить ее. Многие говорят, что это лишняя обуза. Нет, станция нужна для будущего алмазной компании и Якутии.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image018

Есть один недостаток в деятельно­сти строительного комплекса – слишком высокие цены. Мы получили замечание от правительства респуб­лики. У нас действительно есть про­блемы с ценообразованием, над этим надо крепко поработать. Если тратиммного денег на строительство, то и должны иметь нормальный эффект.

Ресурсы, которые решают все

Слишком долго мы сидели на “го­лодном пайке”, поэтому в прошлом го­ду необходимо было добиться перело­ма в снабжении. Каковы итоги? По сравнению с 1998 годом мы завезли нефтепродуктов больше на 30%, металлопроката – в 9,5 раза больше, труб – в 11 раз, цемента – в два раза, технологических запчастей – в 4,8 раза, электротехнической продук­ции – в 15 раз. Это в натуральном измерении, а не в деньгах. Цифры гово­рят, что перелом произошел. Вы мо­жете сказать в ответ: “Мы ничего не видим, не чувствуем на своих рабочих местах”. Есть тому две причины. Во-первых, слишком долго мы собирали эти ресурсы у мелких поставщиков. Почти половину ресурсов завозили и оплачивали в конце года, многие гру­зы и сегодня находятся надепонации. Я уверен, что предприятия очень скоро почувствуют улучшение.Во-вторых, наша нерасторопность. Вто­рой год работают в компании тендерный комитет и тендерное жюри, доби­лись определенного эффекта. Но, с другой стороны, немало товаров за­везли поздно. Наша система заявок и заключения договоров была непово­ротливой, очень долго принимали ре­шение: что завозить, по каким ценам, куда. Пока думали, произошел скачок цен, в частности, на металлопродук­цию. Нам надо коренным образом улучшить систему тендерных поста­вок. Кроме того, нет достаточной ин­женерной подготовки с точки зрения материально-технического обеспече­ния в подразделениях – излишние заказы, ненужная номенклатура, ог­ромные остатки на конец года. Я об­ращаю внимание руководителей под­разделений и трудовых коллективов: снабжение плохое во многом по ва­шей вине. Вы не знаете что вам надо, не знаете по какой цене. А страдаем все вместе.

Во втором полугодии 1999 года, со­знавая проблемы в системе планирования, инженерной подготовки поста­вок, мы создали управление ресур­сов. Эффекта пока нет, но не бывает так, чтобы все вопросы решились за день. Надеемся, что система улуч­шится.

«АЛРОСА» сильна своими «детьми»

Среди наших крупных дочерних предприятий я бы хотел выделить “АЛРОСА-газ”, “Ирелях-нефть” и ГРО “Катока”. В прошлом году мы недостаточно внимания уделяли нефтегазо­вым предприятиям, потому что были другие задачи. Теперь надо подтянуть инфраструктуру. Это – безопасность нашей алмазодобывающей промыш­ленности, повышение эффективности работы АК “АЛРОСА”, поскольку мы понимаем, что подача газа наАйхал и Удачный даст эффективность на 15 млн. долларов в год. Это и обеспече­ние занятости, и получение нефтепродуктов которые, по нашим подсчетам, должны быть, как минимум, в полтора раза дешевле привозных. Не­обходимо обеспечить настоящий тех­нический уровень этих предприятий. Для нас это дело новое, сложное. На­до подготовить кадры. Я думаю, что эти задачи нам по плечу.

Горнорудное общество “Катока” на сегодняшний день является лучшим алмазодобывающим предприятием в Африке. Подчеркиваю – во всей Аф­рике. Лучше, чем предприятия “Де Бирс”.Оно небольшое, но суперэф­фективное. И как бы мы ни ругали друг друга, как бы ни критиковали ин­ститут, там действительно найдены эффективные технологические реше­ния. В этом году мы вернем выданный этому обществу товарный кредит на 13 млн. долларов, рассчитаемся по другим кредитам и будем получать чистую прибыль.

Стимулы эффективного труда

В компании каждый на своем рабо­чем месте стремится к чему-то, получает знания, повышает профессиональное мастерство. Как оценить его работу? Как уйти от субъективного подхода? Какие найти стимулы? До­пустим, один человек где-нибудь на Анабареработает добросовестно день и ночь, получает зарплату и ду­мает: “Я могу здесь “упираться”, но ре­зультат у нас плохой, потому что в Ленске допустили ошибки”. Я говорю такие примитивные вещи для того, чтобы еще раз подчеркнуть: надо со­здать такую систему, когда каждый человек на рабочем месте отвечал бы за свой труд и понимал, какие ставят­ся перед ним задачи, как будет оцене­на эффективность именно его труда. Это труднейшая задача, она не бы­ла решена и в советское время, хотя много было нововведений – бригад­ный подряд, коллективный подряд. Нам предстоит пройти этот длинный путь. Мы начали первый этап – внед­рение хозрасчета предприятий. Каж­дое подразделение должно понимать, какие ставятся задачи перед ним, какие оно имеет показатели и как оце­нивается его результат. Но если уж предприятие заработало расчетную прибыль, то весь приработок должен остаться у него. В трудовых коллекти­вах иногда говорят: “Да, мы заработа­ли, но никто не собирается нам пла­тить”. А некоторые вообще спрашива­ют: “А что нам дает хозрасчет?”

Я не хочу возвращаться к дебатам трехлетней давности и заявляю: хозрасчетные принципы в компании бы­ли, есть и будут! Все, что подразделения заработали, они истратят в соот­ветствии с нашим внутрифирменным кодексом на премирование, социаль­ные нужды и техническое перевоору­жение. По их усмотрению. Мы не бу­дем вмешиваться в процесс распре­деления этих средств внутри подраз­делений. Это принцип незыблемый. Более того, теперь мы должны довести хоз­расчет до уровня рабочего места.

Так как общий результат прошед­шего года в целом по компании положительный, мы впервые за многие годы выплатим за счет экономии “тринадцатую” зарплату. Пусть она будет небольшой, но и предприятия, которые заработали учетную прибыль, выплатят свою премию, начнут тратить средства на социальные нужды.

Хотел бы отметить не только фи­нансовую стабилизацию в компании, но и улучшение кассовой дисципли­ны. Практически по всем позициям плана исполнение идет на уровне 98-99%. Это значит, что все статьи расхода выполнялись в соответствии с планом, а не по волюнтаристским решениям.

Есть вопросы по улучшению фи­нансовой деятельности, освоению новых рыночных инструментов. В прошлом году мы впервые реализо­вали облигации на внутреннем рынке, это поможет нам в будущем. Продол­жалась работа по синдицированным займам, проект с “Эксимбанком” США считается вообще лучшим в РФ. Есть определенные плюсы, кото­рые мы можем записать в актив фи­нансовых служб. Но по большому счету мы еще не стали такой компа­нией, которая могла бы в любой мо­мент привлечь столько средств, сколько необходимо для решения инве­стиционных задач.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image020

На 1 января 2000 года в компании работает 38271 человек, по сравне­нию с прошлым годом произошел рост на 1856 человек. Численность работающих увеличилась потому, что были введены производственные мощности в Айхале, пополнялся АйхальскийГОК – это рост на 430 человек. 280 человек пришли работать на “Интер”. Увеличились объемы капитального строительства – строители привлек­ли дополнительно 641 человек.

В этом году нам не требуется при­влечение рабочей силы. Прием на все предприятия компании должен быть прекращен. Тем более, что у нас работают учебно-курсовые комбина­ты, профессионально-технические училища, и выпускники – наши с ва­ми дети – не могут найти работу. Должен быть прекращен прием на работу лиц, не являющихся гражда­нами Российской Федерации или Рес­публики Беларусь.

В прошлом году в плановом поряд­ке осуществлялась подготовка кад­ров. 4000 человек прошли обучение по рабочим специальностям во всех центрах компании, 700 юношей и де­вушек являются нашими стипендиатами и учатся в разных вузах. В про­шлом году к нам прибыло 173 моло­дых специалиста, из них 70 человек – стипендиаты компании. Очень важно, что молодые специалисты на­чали приходить к нам. В 1998 году их было 110 человек, в 1999-м – 173. Ведь у нас происходит старение кол­лектива – средний возраст равен 40 годам, а еще в 1998 году был 38.

В прошлом году мы привлекали работников и по вахтовому методу работы, 60% вахтовиков – это жители улусов РС(Я).

Средняя заработная плата в компании со­ставила 7361 рубль. Мы одно из немногих предприятий в РФ, которое трижды проводило индексацию зарплаты после дефолта 1998 года: с 1 октября 1998 г. на 50 %, с 1 июня 1999 года произведена дополнительная выплата в размере 10 % оклада и тарифной ставки, с 1 ноября 1999 года – на10%.

Производительность трудак плану возросла на 2,8 %, хотя не все подразделения справляются с этим клю­чевым показателем. На одном из лучших наших предприятий – Удачнинском ГОКе – производительность труда упала на 5% по сравнению с прошлым годом. Этому есть объек­тивные причины, но и субъективные тоже – перебор численности, на что неоднократно указывалось.

Тарифное соглашение с “Профалмазом” выполненополностью, за исключением одного пункта – мы не справились со сносом ветхого жилья по целому ряду причин. Работу будем продолжать.

В 1999 году вернулись к жилищно­му строительству. Были расконсервированы объекты, которые стояли по два-три года. В прошлом году были введены по одному жилому дому в Мирном иАйхале, начат дом в Ленске. Мы ввели в г. Чебоксары, п. НебугеКраснодарского края жилье для наших пенсионеров, которые получа­ют квартиры по программе переселе­ния из районов Крайнего Севера.

В Западной Якутии приобрели 294 квартиры за счет средств компании и 102 квартиры построили за предела­ми республики. Таким образом, полу­чили около 400 квартир для распре­деления.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image024

Техника безопасности, экология, здоровье

Программа “Здоровье” ежегодно осуществляется на основании дого­воров с медицинскими центрами Том­ска, Новосибирска, а с прошлого года – и Якутска. Прошли обследования 1247 работников АК “АЛРОСА”. В са­наториях и домах отдыха отдохнули 6319 человек. В пионерлагерях и на детских площадках отдохнуло боль­ше 4000 детей, это больше, чем в прошлом году.

Началось строительство объектов соцкультбыта – введены в Мирном городская баня, православный храм. Началось строительство двух школ.

В прошлом году я критиковал дея­тельность наших юридических служб. За год они несколько улучшили свою работу, об этом свидетельствует и положительный баланс выигранных и проигранных в судах разных инстан­ций дел. Всего мы предъявили нашим контрагентам 62 иска, из них 41 выиг­рали, получив от них 190 млн. рублей. Сами проиграли две трети исков, но с нас взыскали 127 млн. рублей. Баланс для нас положительный. С точки зренияпретензионно – исковой работы, безусловно, лучшим являетсяУдачнинский ГОК. Он очень активно ведет работу с контрагентами, и это прино­сит свои результаты. В целом мы должны усилить эту работу.

Контрольно-ревизионное управле­ние компании провело девять плановых ревизий, три внеплановых и во­семь контрольных проверок. По каждой ревизии и каждой проверке изда­вались приказы, намечались меры по устранению выявленных недостат­ков, на трех предприятиях мы были вынуждены сменить руководителей в УРСе, Мирнинском ОРСе, инвестиционной компании “Восток-капитал”.

Что касается исполнительной дис­циплины, то всего в 1999 году правление компании приняло 268 реше­ний, из них 248 выполнено. Решения и распоряжения президента выпол­нены на 87 %.

Я хотел бы остановиться на вопро­сах техники безопасности. Вроде бы количество разных случаев снизи­лось на 13 %, все благополучно складывалось. Но под конец года произо­шел обвал, много случаев со смер­тельным исходом. Основные причины – низкий уровень организации работ и снижение требовательности. Для устранения всех этих недостатков было проведено восемь комплексных обследований предприятий и 16 целе­вых проверок. Семь предприятий мы были вынуждены перевести в особый режим работы, и контроля, поскольку там сложилась наиболее неблагоприятная обстановка. В прошлом году, мы на 100% профинансировали все мероприятия по ТБ и истратили наэти цели более 100 млн. рублей.

8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image026

Очень важными являются экологические программы. Мы всегда счита­ли себя предприятием развитым в этом отношении, но и у нас возникло много проблем. Прежде всего, это безопасностьхвостохранилищ, очистка воды. К сожалению, один из показателей, который мы в прошлом году не выполнили, это строительство объек­тов экологического и природоохранного назначения – план выполнен только на 86 %. Поэтому на 2000 – мы удвоили план, и он будет составлять 150 млн. рублей. Стоят задачи ввести в эксплуатацию водоочистные сооружения в Айхале, развернуть работы по канализационно – очистным
сооружениям в Ленске. Надвинулась новая большая проблема, касающаяся сохранности дамб хвостохранилищ. Срок их службы – 30-35
лет, теперь нам придется заниматься ими.

Компания”АЛРОСА”живетнев безвоздушном пространстве, поэтому

значительная часть работы была посвящена региональной политике.В прошлом году мы заключили договоры с восемью улусами Республики Саха (Якутия). Есть у нас договор с г. Якутском, с Минсельхозом, на осно­вании которого мы осуществляем разные экономические проекты и программы, решаем кадровые вопро­сы. Сегодня у нас жители сельских районов работают на постоянной ос­нове, около 40 студентов из села яв­ляются нашими стипендиатами. На­ши предприятия шефствуют над не­которымисельскохозяйственными улусами республики, а с 1999 года мы начали создавать совместные произ­водствасельскохозяйственногои промышленного значения. Создано предприятие “АЛРОСА-Сунтар”, кото­рое будет заниматься углем, цеоли­том, солью. Кемпендяйскую грязеле­чебницу Правительство Республики Саха передало компании. Создается предприятие “АЛРОСА-Нюрба”, кото­рое должно заниматься сельским хо­зяйством.

Что ждет нас впереди

Впереди нас ждут большие свер­шения. Мы за эту пятилетку вложили в основное производство 1,7 млрд. долларов; по предварительным дан­ным, в следующей направим 2,5 млрд. долларов. Это требуется для того, чтобы сохранить, а не увеличить объ­ем добычи алмазов. Легкой жизни не будет, но наш опыт показывает: нет такой проблемы, которую мы не мог­ли бы решить, если уделяем ей долж­ное внимание.

Наблюдательный совет 15 марта в г. Якутске утвердил план и основные задачи 2000 года.

Первая. Добыча алмазов – на уровне 1999 года. Это сложная зада­ча – каждый карат алмаза, каждая тонна руды даются нам все труднее и труднее в связи с углублением карье­ров. Но она нам по плечу.

Вторая. В области инвестиционной деятельности – усилить работы по нефтеперерабатывающему заводу в Мирном, газопроводуМирный-Айхал-Удачный, новому алмазодобы­вающему предприятию на Накынском рудном поле. Мы должны создать предпосылки, чтобы эти объекты бы­ли введены в 2001-2002 годах.

Третья. Должна произойти даль­нейшая стабилизация финансового состояния, впервые за всю историю компании мы должны накопить собственные оборотные средства в разме­ре двух млрд. рублей. У нас раньше никогда не хватало своих денег, сей­час мы должны создать резерв из собственных источников для закупок ресурсов и т.д.

Четвертая. Мы должны не только продолжить техническое перевооружение геологического комплекса, но и занять ключевые позиции а Запад­ной Якутии, на северо-западе РФ.

Иначе говоря, АК “АЛРОСА” должна вытеснить из Архангельской области, Карелии своих конкурентов в том числе “Де Бирс”, и развернуть масштабные геологические работы. Мы обязаны стать в этом регионе глав­ной действующей фигурой.

Пятая. Стабилизация снабжения. На 100% должен быть выполнен план снабжения в натуральных показателях. Казалось бы, примитивная задача, но мы должны ликвидировать прежнее отставание.

Шестая. Необходимо совершить поворот в социальной сфере.

В связи с последней задачей я хо­тел бы сказать следующее. В Западной Якутии сложилась очень серьезная обстановка с точки зрения преступности и правопорядка. Этому есть целый ряд причин. Изменился общественно-политический строй, стали иными правила приема и пре­бывания граждан в нашем регионе. Вселиберализовано, любой человек может попасть в зону деятельности алмазной промышленности. Раньше для этого требовались разрешения, пропуска, шел набор кадров через партийные, комсомольские органы, то есть все было организовано и на­ходилось под контролем. Сегодня ог­раничения сняты, и в Западную Яку­тию хлынуло очень много людей, не всегда с благими намерениями.

Мы не довольны уровнем жизни, но должны осознавать, что по сравнению с другими регионами России у нас более стабильная социально-экономическая обстановка, более высо­кая зарплата. Она выше среднероссийского уровня в четыре раза. Как только мы начали регулярно выпла­чивать зарплату, как тут же возникла масса людей, желающих ее из наших карманов вытащить. Поэтому инте­рес преступных группировок к нашей промышленности не случаен.

За последние годы резко увеличи­лось количество преступлений, совершаемых в Западной Якутии. Они становятся все более изощренными и циничными. В основе их зачастую ле­жат наркотики. Организованы кана­лы доставки, выкачивания денег и ал­мазов в обмен на гашиш и марихуану. Наркотики послужили базой для мас­сового распространения вирусных заболеваний – гепатита, СПИДа. Забо­леваемость СПИДом растет в геометрической прогрессии: к концу прошло­го года в Удачном было двое больных, сегодня уже 13. Если мы ничего не будем делать, завтра зараженных станет 130, послезавтра-1300.

Каждую неделю в Мирнинском районе начали происходить убийства.

Несмотря на все трудности и слож­ности, АК “АЛРОСА” при поддержке Президента Республики Саха (Яку­тия), правительства и правоохрани­тельных органов республики разрабо­тала и утвердила программу помощи правоохранительным органам и ук­репления правопорядка. Она рассчи­тана на три года и обойдется нам в 600 млн. рублей. Документ содержит много разделов. Мы должны выступить с инициативой принятия законодательных актов РС (Я) и РФ, которые бы определили особый статус регионов деятельности алмазодобывающей промышленности с точки зрения пребывания людей, их регистрации. Компания берет на себя обязательст­ва укрепить правоохранительные ор­ганы, помочь им в создании матери­альной базы, решении социальных во­просов – ведь бюджетных средств не хватает. Мы видим, что руководи­тели правоохранительных органов ре­спублики стараются все сделать для того, чтобы поддержать нормальную, стабильную обстановку. Но не полу­чается. Если сегодня у милиционера оклад 300 рублей, то кто будет рабо­тать в органах? Помочь должны мы.

Необходимо внедрить новые сис­темы охраны, дистанционного кон­троля на наших основных объектах, потому что в маленьком кристалле алмаза содержится огромная стои­мость, и она привлекает.

Даже если мы решим все эти во­просы, я не думаю, что ситуация изменится кардинально. Многое зави­сит от того, как мы сами будем действовать. Ведь это наши дети покупают наркотики, наши соседи их продают. Если мы не создадим атмосферу не­терпимости, борьбы с этим злом, ни­чего у нас не получится. Все зависит от нас, нашего настроя, нашей психологии.


8. У «АЛРОСА» НЕТ ДРУГИХ ИНТЕРЕСОВ, КРОМЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ_image028

 

Я хочу довести до вас, что беда на­двигается!

Мы должны создать все условия для того, чтобы не дать молодежи втянуться в деятельность преступных группировок, в сферу криминальных интересов. Поэтому в этом году, не­смотря ни на что, должны резко уси­лить работу социальных, культурно-спортивных заведений. Будут добав­лены штаты инструкторов и организа­торов, все наши залы должны рабо­тать круглые сутки.

Нам нужны деньги на содержание основного производства, но мы перенаправим их на создание недостаю­щих спортивных комплексов, учреждений культуры. Будет резко ограни­чен прием на работу, чтобы воспрепятствовать проникновению кримино­генных элементов и обеспечить рабо­той выпускников наших школ.

Поэтому следующая седьмая задача – в полном объеме реализовать програм­му работы с молодежью, помощи правоохранительным ор­ганам и укрепления правопорядка в Западной Якутии. Эта работа заклю­чается не только в выделении денеж­ных средств, техники, строительстве зданий и сооружений. Успех ее будет зависеть от нашего настроя, психоло­гической готовности ликвидировать корни и источники преступности.

Я думаю, что поставленные задачи выполнимы. Это последний год нашей пятилетки 1996-2000 гг. Мы должны создать себе платформу для того, чтобы работать в следующей. Предстоят нелегкие времена. Нам надо будет осуществлять повсеместно переход с открытой добычи на подземную, осваивать более бедные месторождения. Предстоит решить крупные задачи при возможном изменении ситуации на мировом рынке, решить социальные проблемы. Такие планы нам по силам, что доказал 1999 год.

“Якутия”, 11 мая 2000 г.

Добавить в избранное:

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here