6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image002Президент АК “АЛРОСА” В.А. Штыров отвечает на вопросы “Промышленного Мира”.

«ПМ»:«АЛРОСА» – одна из не­многих компаний, которая сохрани­ла в планировании своей деятельно­сти пятилетний цикл. Можно ли рассматривать это как признак уверен­ной и стабильной работы? Если «да», то на чем основана такая уве­ренность, в каких показателях она выражается? И еще: на каких прин­ципах базируется «стратегия вертикальной интеграции», которую испо­ведует Ваша Компания? Что она под­разумевает?

В.А. ШТЫРОВ:Действующая в «АЛРОСА» стройная система планирования предполагает как бы три горизонта.

Первый – прогнозный, рассчитан­ный примерно на 50 лет.В таком долгосрочном прогнозе рассматриваются состояние минерально-сырьевых ресурсов в мире, тенденции в потребнос­тях добываемого нами сырья, возможные изменения в структуре и конъюнктуре покупательского спроса на алмазы, предполагаемые отраслевые технические новинки и технологии, другие перспективные направления. Ясно, что заглядывая так далеко, мож­но получить лишь общее представле­ние о возможных тенденциях разви­тия мировой экономики. Тем не менее, такое представление необходимо. Прежде всего – для разработки более детальных документов.

Следующий горизонт – пятнадца­тилетний прогноз,обновляемый каждые пять лет и отражающий наши представления о возможном спросе на собственную продукцию, экспертные оценки наших конкурентов в мире: их шансы и место на рынке алмазов в этот период, ресурсную и технологи­ческую базу, динамику соотношения сил. На этом горизонте планирова­ния появляется возможность оце­нить тенденции и перспективную способность рынка «переварить» те­кущий мировой объем производства алмазов.

Исходя из пятнадцатилетних про­гнозов, составляется развернутый пя­тилетний план, который утверждается в качестве директивного документа, определяющего экономические и инвестиционные рубежи нашей компа­нии, социальное развитие ее коллекти­ва. Именно пятилетний план является основой годовых заданий, над выпол­нением которых мы работаем.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image004

Так, успешно справившись с первой «постсоветской» пятилеткой, сегодня мы развернули работу по выполнению второго пятилетнего плана, задания ко­торого 11 февраля с. г. были утверждены Наблюдательным советом «АЛРОСА».

Принятая нашей компанией систе­ма планирования имеет совершенно определенное обоснование. Во-пер­вых, и это, пожалуй, главное – алмазодобывающая отрасль, как и другие видыгорнодобычи, является очень капиталоемким и в финансовом отно­шении весьма инерционным производством. Инвестиционные проекты, которые мы реализуем, рассчитаны на длительный цикл существования, а их капиталоемкость может достигать 1 млрд. долларов.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image006

Например, сейчас мы создаем новое горнодобывающее производство -Нюрбинский комбинат. Реализация этого инвестиционного проекта рассчитана на 50 лет, в том числе первый этап – 25 лет. Другой проект – «Севералмаз» в Архангельской области. Там также только пер­вый его этап рассчитан на 25 лет. А вместе с последующим убывающим производством – почти 40 лет. В этих условиях инвестиции, которые мы осуществляем, должны не только оку­паться, но и приносить прибыль, которая пойдет на развитие компании, будет использована в интересах ее акционеров. При таких инерционных проектах, которые мы реализуем, планирование деятельности компании должно соответствовать ее инвестиционным циклам.

Второй фактор, обосновывающий принятую в «АЛРОСА» систему планирования, – сегодняшнее динамич­ное мировое развитие. Все алмазодобывающие компании, обладающие значительными активами, большим капиталом, для снижения степени ри­ска сохраняют собственный цикл планирования, пытаясь определить свои позиции на перспективу 10-15 лет. К этой ситуации мы должны приспосаб­ливаться, делая свое производство гибким, адекватно реагирующим на изменение конъюнктуры алмазного рынка.

Наконец, нельзя забывать и то хоро­шее, полезное, что было в советской плановой системе. Это касается не только собственно планирования, но и способов стимулирования наших кол­лективов, организации внутренней жизни. Всю прошлую пятилетку мы отрабатывали и апробировали свой Хозяйственный ко­декс. Если Устав компании – это ее «Конституция», то этот документ яв­ляется сводом законов, определяющих систему внутренней жизни компании, статус предприятий, порядок их отно­шений и взаимодействия, систему пла­нирования хозрасчетной деятельности и отчетности.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image008

Свод законов был дополнен целой серией документов – их около 50-ти, которые создают надежные условия для стройной системы организации жизни Компании, ее коллективов и предприятий. Знаю, что Кодексом ин­тересовались другие горнодобываю­щие структуры, которые создают у се­бя подобные документы. Значит, наш опыт пригодился.

Вообще, должен заметить, исходя из опыта нашей компании: долгосрочное планирование, организация на его основе управления производством пре­красно вписываются в рыночную мо­дель. В сочетании с новыми методами хозяйствования и применительно к конкретным экономическим ситуаци­ям они могут давать очень хорошие ре­зультаты.

Что касается стабильности в работе, о которой Вы спросили, я отвечаю ут­вердительно. Если компания плани­рует свою деятельность на много лет вперед, то это как раз свидетельствует о ясности целей и задач, которые она перед собой ставит, уверенности в том, что эти цели и задачи будут успешно достигнуты и решены. С другой сторо­ны, именно система планирования позволяет, в зависимости от конкрет­ной ситуации, выбрать ту или иную стратегию поведения, определить ха­рактер собственных действий. Диалектически это также объяснимо: причи­на меняется со следствием и наоборот.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image010

Сегодня «АЛРОСА» объединяет предприятия десяти различных отраслей по старому союзному классифика­тору, конечная деятельность которых подчинена единой цели – добыче ал­мазов. У нас есть научно-исследова­тельские и проектные институты, гео­логические и горнодобывающие пред­приятия, сбытовые структуры, пред­приятия вспомогательной инфраст­руктуры, которые обеспечивают дея­тельность основного производства (транспортные, строительные и т. п.).

И в этом смысле мы являемся верти­кально-интегрированной компанией, результат деятельности которой – не­обработанные алмазы.

Если же в качестве самой конечной продукции выступают ювелирные изделия с бриллиантами либо продук­ция производственного назначения с техническими алмазами, то в этом отношении мы только встали на путь вертикальной интеграции, сде­лав первые промежуточные шаги в направлении производства бриллиантов в определенных объемах и преследуя при этом четыре основные цели.

Первая цель имеет, можно сказать, утилитарное, прикладное значение для деятельности компании. Это-возможность привлечения финансо­вых ресурсов для развития компании за счет создания определенной схемы движения производства бриллиантов и их продаж на мировом рынке. Мы реализовали несколько проектов, где движение алмазной продукции и об­ратное движение денежных средств служат гарантией для привлечения кредитов для наших основных проек­тов в горнодобывающей отрасли. Бы­ло привлечено около 100 млн. долла­ров таких кредитов.

Вторая цель – маркетинговая. Через самостоятельные производство и продажу бриллиантов можно получить более глубокое понимание как текущей конъюнктуры, так и перспективных тенденций на мировых рынках сырых алмазов и готовой продукции из них. Мы – компания, которая непосредственно выходит на мировой рынок и известна здесь как продавец необработанных алмазов. Именно в этом качестве мы занялись маркетин­говым исследованием для того, чтобы понимать, из чего складывается на рынке стоимость необработанных ал­мазов, какова динамика их изменения во времени, подробно знакомились с прогнозами изменения рынка нашей продукции во всех его аспектах. И пришли к выводу, что надо не только продавать сырье, но и полуфабрика­ты, которыми являются бриллианты, а в будущем – и ювелирные изделия.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image012

Это нужно, прежде всего, для того, чтобы лучше чувствовать конъюнкту­ру рынка, улавливать ценовые перехо­ды, влияющие на сырьевую продук­цию. Если, например, падает цена на нефтепродукты, то упадет цена на нефть. Так и на рынке алмазов, где цена нашей продукции складывается на рынке ювелирных изделий. Если ры­нок находится на подъеме, как это было, например в 1999-2000 гг., то с некоторым временным лагом подни­мается и рынок необработанных алма­зов, и наоборот. Для того чтобы успе­вать реагировать на изменения рынка, уметь предсказывать возможное пове­дение покупателя и более уверенно контролировать состояние цен, мы за­нимаемся производством и, главное, сбытом этих бриллиантов.

Третья цель очевидна – получение прибыли. Мы убедились в том, что при определенных условиях и усилиях гранильное производство в России мо­жет быть рентабельным. Нам удается получать прибыль от производства и реализации бриллиантов значительно большую, чем у иных «ветеранов» это­го производства у нас в стране.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image014

И наконец, четвертая цель. Когда в 1995-1996 гг. мы обратились к вертикально интегрированной схеме «АЛРОСА», уже тогда отчетливо осознавали, что структурированный ми­ровой рынок алмазов как одноканальная система продаж алмазов, создан­ная «Де Бирс» и функционирующая более 60 лет почти в неизменном виде, является одной из форм монополий, которая не может существовать вечно.Было достаточно очевидно возможное появление на рынке алмазов новых тенденций, других производителей не­обработанных алмазов, которые по тем или иным причинам не станут взаимо­действовать с «Де Бирс». Например, канадцы сейчас по мотивам антимоно­польного законодательства Северной Америки не могут иметь полномас­штабных отношений с «Де Бирс», орга­низатором мирового рынка.

Меняется география размещения промышленности. Существует много других факторов, которые, возможно, сделают рынок алмазов когда-то конкурентными. Во всяком слу­чае, к этому надо готовиться. Для это­го нужно продвигать свое имя, выхо­дить на рынок конечной продукции… Таковы тенденции в мире.

 

На этом фоне даже объявление «Де Бирс» о том, что эта компания не будет монополистом, что она разрабатывает собственную торговую марку, отказывается от всеобщей рекламы алмазов, оставляя за собой только рекламу своих алмазов и т.д., не прозвучало для нас как гром среди ясного неба. Мы еще вчера начали готовиться к возможным изменениям конфигура­ции и структуры мирового рынка. Ко­нечно, это не означает, что мы уже сего­дня готовы порвать свои отношения с «Де Бирс», другими производителями необработанных алмазов, не контакти­ровать с ними, вступать в конкурент­ную борьбу и т. п. Отнюдь. Сегодня нам выгодно с ними взаимодейство­вать. Но готовиться к различным по­воротам событий мы должны.

Именно поэтому мы создали свое бриллиантовое производство, которое сегодня имеет мощность примерно на 150 – 200 млн. долларов производства бриллиантов плюс наш контроль по специальным программам некоторых гранильных предприятий России. «АЛРОСА» имеет долгосрочное со­глашение со Смоленским заводом «Кристалл», у нас есть совместная программа продвижения Российской торговой марки и создания техноло­гии обработки тех видов сырья, кото­рые традиционно считались у насмалообрабатываемыми.

В многогранной деятельности на­шей компании, о которой я расска­зал, отвечая на Ваш вопрос, совер­шенно очевидна роль вертикально-интегрированной схемы организации «АЛРОСА».

«ПМ»:В номере журнала с Вашим интервью мы рассказываем также об ангольском проекте «Катока», кон­цепцию развития которого не так дав­но согласовал Наблюдательный совет «АЛРОСА». Кроме этого, какие но­вые проекты и алмазодобывающие объекты в ближайших инвестиционных планах Вашей Компании?

В.А. ШТЫРОВ: Не все объекты, кото­рые мы начнем в этой пятилетке, будут закончены в течение пяти лет. Часть из них перейдет в следующую пятилетку. В этом – специфика нашей отрасли, ее инерционность. Все объекты, которые мы возводим, условно можно разделить на две группы. Пер­вая, наибольшая группа – объекты нашего основного производства по добыче алмазов. Вторую группу со­ставляют инфраструктурные объекты, те, которые связаны с обеспечени­ем деятельности алмазодобывающей промышленности.

В свою очередь, первую группу объ­ектов, опять же условно, можно разде­лить по географическому признаку на три подгруппы. Главным приоритетом для нас является, конечно же, деятель­ность в Республике Саха (Якутия). Это и понятно. Здесь, в колыбели на­шей Компании, находятся ее основные силы. Имеющаяся здесь минерально-сырьевая база позволяет нам более эф­фективно реализовывать свои инвести­ционные проекты, получать от них бы­струю отдачу.

Алмазодобывающая промышленность в Республике Саха существует около полувека. Поэтому наступает тот момент, когда изношенные мощ­ности должны замещаться новыми. До 2005 г. в Якутии мы должны ввес­ти в эксплуатацию совершенно но­вый горно-обогатительный комбинат «Нюрбинский», который при инвес­тициях в размере около 300 млн. дол­ларов должен уже к концу этой пяти­летки выйти на проектную мощность и добывать алмазов на 400 млн. долла­ров в год.

Там же, в Западной Якутии, мы реа­лизуем гигантские по своим масштабам проекты, связанные с освоением относительно нового для нас подзем­ного, шахтного способа добычи алма­зов. В 1999 г. мы ввели в эксплуатацию первый в истории нашей страны руд­ник подземной добычи алмазов, выво­дим его поэтапно на проектные мощ­ности, приобретая начальный опыт. Он нам очень пригодится. Месторож­дения с открытой добычей алмазов («Удачная», «Мир») со временем за­канчивают свой жизненный цикл, но содержание алмазов и богатство руды в этих местах таково, что там можно будет вести добычу и подземным, шахтным способом.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image017

В нынешней пятилетке «АЛРОСА» будет строить в Западной Якутии четыре рудника одновременно. Во-пер­вых, – вторую очередь подземного рудника «Интернациональный». Далее введем в эксплуатацию новый подземный рудник «Айхал». Мощность каж­дого из них по 500 тыс. руды в год. Нач­нем строительство двух гигантских рудников: «Мир» и «Удачный». Например, мощность «Удачного» – 4 млн. тонн руды в год (!). Такого рудника по добыче относительно тяжелых полез­ных ископаемых, к которым относится кимберлитовая руда, в России еще не было. Объем инвестиций здесь со­ставляет примерно 1 млрд. долларов.

Кроме серьезного инвестиционного наполнения, указанные объекты требуют решения крупных научно-тех­нических задач. Так, например, в подземном руднике «Мир» присутствуют почти все опасные факторы: минерализованные воды, газы, вечная мерз­лота, соляные прослойки, которые легко размываются водой… Поэтому на этих объектах сосредоточены луч­шие академические и отраслевые на­учные силы.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image019

«АЛРОСА» впервые, переходя Урал, начинает осуществлять инвестиционные проекты на западной терри­тории Российской Федерации. Это – вторая подгруппа объектов, выделяе­мых по географическому признаку. Уже в 2002 г. мы планируем начать со­оружение горно-обогатительного комбината им. М.В. Ломоносова в Ар­хангельской области.

В третью подгруппу мы обычно включаем все наши зарубежные проекты. Наиболее широко из них на сего­дняшний день известен ангольский проект «Катока». Это предприятие, в котором «АЛРОСА» имеет 32 % акций, создано полностью по российской тех­нологии, при нашем техническом руко­водстве. Предприятие с мощностью до­бычи алмазов на 150 млн. долларов в год успешно работает, вышло на про­ектные мощности и имеет рентабельность около 40 %. Принципиально важно отметить его техническое осна­щение, которое на сегодняшний день признано лучшим в мире. Мы полно­стью окупили все затраты, понесен­ные на «Катоке», и уже получаем чис­тую прибыль.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image022

Но на этом проект «Катока» не за­канчивается. Недавно совместно с другими учредителями принято реше­ние в течение ближайших трех лет удвоить мощности этого предприятия и довести годовую добычу алмазов до 300 млн. долларов. Тогда это предпри­ятие войдет в пятерку крупнейших предприятий мира.

В Анголе мы всерьез и надолго. К этому располагает прежде всего высо­кая эффективность осуществляемых капиталовложений. К тому же крепкие позиции, которые здесь занимает «АЛ­РОСА», позволяют широко использо­вать наши отечественные научно-тех­нические разработки и достижения. Все это способствует получению при­были, которая в итоге возвращается в Россию.

Все объекты второй, инфраструк­турной, группы находятся в Западной Якутии и связаны с жизнедеятельнос­тью алмазной промышленности, развитием территории.«АЛРОСА» ведет строительство ВилюйскойГЭС-3, первая очередь, которой будет введена в 2002 г., а уже в 2005 г. она выйдет на проектную мощность. Мы сооружаем нефтеперерабатывающий завод мощностью 200 тыс. тонн переработки нефти, прокладываем газопровод длиной 400 километров, строим газовые промыслы. Есть в планах и другие объекты.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image024

«ПМ»:У читателей нашего журна­ла может сложиться впечатление, что, в отличие от других участниковресурсодобывающих отраслей, где проблемы инвестиций стоят очень остро, в Вашей Компании эти проблемы отсутствуют, инвестиционный климат в «АЛРОСА» довольно бла­гоприятный. Насколько далеко от истины в этом случае могут оказаться читатели?

В.А. ШТЫРОВ:Острую нехватку инвестиций испытывают не только ресурсодобывающие отрасли, но и промышленность России в целом. За последние 10 лет в этом плане мало что было сделано для технического обновления отраслей, создания новых производственных мощностей. Без этого в принципе нельзя думать о ка­ком-либо прогрессе, тем более сейчас, в условиях рынка, усиливающейся конкурентной борьбы. Вот почему в «АЛРОСА» в прошлой пятилетке на инвестиции в развитие новых мощностей только собственных средств бы­ло направлено 1,5 млрд. долларов. Благодаря этому ГОК «Юбилейный» сразу вошел в пятерку крупнейших комбинатов мира по добыче алмазов. ГОК «Анабар», конечно, нельзя срав­нить с «Юбилейным» по мощности, но для нас он был очень важен, по­скольку его возведение, начатое еще в советское время, продолжалось 25 лет и было законсервировано. В 1999г. был введен рудник «Интернациональный» – первенец в области подземной добычи алмазов. Параллельно шло ак­тивное техническое переоснащение подразделений основного и вспомога­тельного производства, которое поз­волило нам добиться очень неплохих показателей износа основных средств. Сегодня он составляет 0,3-0,4при 0,7 в целом по промышленности.

В будущем мы не собираемся сни­жать своей инвестиционной активности. В новой пятилетке мы плани­руем привлечь для собственного раз­вития 2,4 млрд. долларов, а с учетом архангельского месторождения – около 3 млрд. долларов, из которых более 1,8 млрд. – средства от собственной деятельности компании (часть прибыли, амортизационные отчисления и т. д.).Большаячасть полученной прибылибудет направляться

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image026

на реновацию основного производства. Около 1 млрд. долларов необходимо будет привлечь с использованием того опыта по привле­чению финансовых ресурсов, который компания накопила, и тех методов, ко­торыми научилась пользоваться. Если учесть потенциальную эффектив­ность каждого проекта, который реа­лизует «АЛРОСА», их высокую внут­реннюю норму прибыли, то можно с высокой степенью уверенности гово­рить о том, что с поставленной задачей мы и на этот раз успешно справимся.

«ПМ»:Следующий вопрос тесно связан с предыдущим. Интересно узнать Ваше мнение о возможности использования в алмазно-бриллиантовом комплексе, точнее, в его до­бывающей части, принципа раздела продукции, который все активнее применяется в минерально-сырьевом комплексе.

В.А. ШТЫРОВ:Вообще говоря, сего­дняшнее законодательство о СРП не распространяется на алмазодобываю­щую промышленность. И мы считаем это принципиально правильным.

Дело в том, что наш рынок устроен несколько по-иному, чем другие миро­вые рынки. Равновесие на нем поддер­живается довольно специфическими методами регулирования, в основе ко­торых – тесная зависимость объемов продаж алмазов и ценовой политики их основных производителей от потребительского спроса. Это предполагает, что потоки алмазов в мире должны быть как можно больше «канализова­ны» и прозрачны, чтобы в любой мо­мент времени их можно было бы, в зависимости от спроса и предложения на рынке, регулировать накоплением либо сбросом накопленных запасов. В случае, если предприятия свою прибыль будут получать в виде доли про­дукции (в данном случае, алмазов), что и предполагает принцип раздела продукции, то российские месторож­дения в этом случае окажутся разобранными многочисленными хозяева­ми и контролировать алмазный рынок станет невозможно.

И второе. Проекты, которые реали­зуются в алмазной отрасли, пока остаются достаточно высокоэффектив­ными, позволяющими добиться сравнительно быстрой окупаемости инвестиций. Применять в них прин­цип СРП – означает заведомо ли­шать свое государство существенной части финансовых средств, которые в соответствии с законом идут на компенсацию издержек иностранно­го инвестора. Другое дело – наш внутренний рынок. Здесь, на новых мес­торождениях и при определенных условиях, принцип СРП мог бы быть использован.

Представляется, что для алмазной промышленности более актуальной является концепция дифференцированного налогообложения, учитывающая качество и перспективность месторождений и возвращающая такие по­нятия, как «дифференциальная рен­та», «абсолютная рента» и т. д. Это бы помогло сделать эффективными це­лый ряд алмазных месторождений.

«ПМ»:В конце этого года истекает срок Торгового соглашения «АЛРО­СА» с «Де Бирс». Какие перспекти­вы у этих отношений? На Ваш взгляд, чего можно ожидать в буду­щем от сотрудничества двух всемир­но известных компаний?

В.А. ШТЫРОВ: Наши отношения с «Де Бирс» длятся вот уже почти полвека. На протяжении этого периода были и «приливы», и «отливы», а в середине 90-х годов стороны даже объя­вили о приостановке соглашения, хотя фактически и тогда оно продолжа­ло действовать. Почему так получалось? Да потому что так подсказывал прежде всего здравый смысл. Страны с сырьевой экономикой и компании, которые занимаются минеральными ресурсами, пытаются консолидиро­вать свои усилия по полному извлече­нию стоимости своего продукта, стре­мятся не допустить демпинговых цен, ценовой конкуренции.

Исторически так сложилось, что ор­ганизатором такой системы регулирования алмазного рынка в 30-е годы прошлого века выступила компания «Де Бирс». Это совпало с периодом мирового экономического кризиса, все предприятия были остановлены и алмазной промышленности фактичес­ки не существовало. Лидирующая роль «Де Бирс» определялась прежде всего тем, что в то время они производили 100 % необработанных алмазов. Вот тогда и удалось создать монопо­лию, что называется, в чистом виде. Хотя и существовала небольшая груп­па независимых производителей, но их суммарная добыча была несопоста­вимо ниже добычи «Де Бирс». С появлением на рынке алмазов Советского Союза, Австралии, Канады, некоторых африканских стран он стал более открытым, появилась некоторая кон­куренция. Но и сегодня «Де Бирс» продолжает сохранять за собой почти половину мирового производства ал­мазов, на 60-80 % через скупку и реализацию контролирует поток алмазов, продолжая оставаться самой крупной компанией. «АЛРОСА» является вто­рым производителем необработанных алмазов, добывая их в два раза меньше «Де Бирс».

Очевидно, что «Де Бирс» стремится к стабильности алмазного рынка. Этого же хотим и мы. Производя четверть ми­ровой добычи алмазов, «АЛРОСА» старается избегать конъюнктурной конкуренции, резких колебаний рын­ка, которые могут сказаться на эконо­мических интересах Компании, Рос­сии в целом. Мы хотим, чтобы рынок был предсказуем, контролируем, под­давался внешнему воздействию. И по­тому мы заинтересованы в сохране­нии нормальных отношений с «Де Бирс». И не только мы. В стабильности этих отношений заинтересованы все участники алмазного рынка. Весь мир с облегчением вздыхает, когда «ДеБирс» и «АЛРОСА» договариваются. Все понимают, что борьба двух гиган­тов и других производителей необработанных алмазов в конечном счете мо­жет разрушить все сегменты рынка, весь мелкий и средний бизнес. Так что к всеобщей пользе новое соглашение с «Де Бирс» будет заключено.

«ПМ»:Хотелось бы обратить Ваше внимание на некое противоречие, ко­торое возникает, когда Вы, отвечая на предыдущий вопрос, говорили о рынке в алмазной промышленности.

С одной стороны, рынок существу­ет и, следовательно, существует его главный атрибут – конкуренция, ос­новной смысл которой заключается в снижении рыночных цен. И это оче­видно.

В то же время Вы говорите о ста­бильности алмазного рынка, об объединении усилий его участников в противостоянии ценовой конкуренции, демпинговым ценам на добывае­мые алмазы и т. п. И это, в общем, то­же понятно, поскольку снижение цен на добываемые алмазы неизбежно ведет к удешевлению конечной про­дукции – ювелирных изделий преж­де всего. Трудно представить ситуа­цию, когда, например, единственный бриллиант в семье, который когда-то был приобретен за очень большие деньги и передавался по наследству из поколения в поколение, вдруг в одночасье обесценится. Но где же тогда рынок, который Вы признаете?

В.А. ШТЫРОВ: В том, что я сказал, противоречия нет. Дело, конечно, не в отсутствии рынка. Он есть и будет всегда. Вопрос в том, каким образом этот рынок структурирован, как он выстраивается применительно не только к различным отраслям, но и к разным уровням конкретного овеще­ствленного производства. С этой точ­ки зрения алмазный рынок принци­пиально отличается от других.

На рынке необработанных алмазов существует несколько групп крупных производителей, которые на основа­нии взаимных договоров поддержи­вают и стимулируют определенный уровень спроса и предложения, со­блюдая при этом некий баланс цен и тем самым извлекая высокую при быль из необработанных алмазов. Но степень такого регулирования напрямую зависит от потребительского спроса на конечную продукцию – ювелирные изделия из алмазов. Вот почему их рекламе большое внимание уделяют производители необработан­ных алмазов. Мы с Вами уже говори­ли об очень высокой капиталоемкос­ти наших проектов, их большой инер­ционности. Представьте, что в ре­зультате конкурентной борьбы резко снизилась бы прибыль алмазодобы­вающих предприятий, проводилась бы демпинговая политика. Совер­шенно очевидно, что в этом случае резко возросли бы риски капиталь­ных вложений в отрасль.

А вот на другом уровне, в производ­стве бриллиантов, рынок действует в самом классическом виде. Миллионы людей и сотни тысяч предприятий различных форм собственности, ори­ентируясь на существующий уровень цен основного производства алмазов и конкурируя между собой, создают широкий спектр изделий из брилли­антов. Главный критерий этой конкуренции – качество и ассортимент юве­лирных изделий с обязательной ори­ентацией на потребительский спрос. Что касается цен на этом рынке…

Вы были абсолютно правы, когда в своем вопросе указали на специфику потребительских свойств бриллиан­тов. Это относится и к ювелирным из­делиям вообще. На рынке товаров рос­коши, а именно к нему относится ко­нечная продукция алмазно-бриллиан­тового комплекса, трудно поддержи­вать непрерывный потребительский спрос. Он должен поддерживаться разными способами, в том числе и их высокой стоимостью. Главное свой­ство алмазов, бриллиантов, которое разительно отличает их от других то­варов – способность содержать боль­шую стоимость в маленьком объеме. Это свойство делает их очень удоб­ным средством для инвестирования в исключительных случаях.

Как говорится, пример не заста­вил себя долго ждать. Когда готовилось это интервью для печати, в Якутии произошло сильнейшее наводнение, причинившее огромный ма­териальный ущерб. Как бы наша прессанизамалчивала этот факт, ноименно«АЛРОСА» сыграла однуиз

главных ролей в разрядке крити­ческой ситуации и ликвидации по­следствий стихийных разрушений. Естественно, что именно эта ком­пания в качестве оказания срочной помощи предложила руководству России продать некоторое количество редких алмазов на сумму 30 млн. долларов для последующего инвестирования в экономику Якутии. (В.Н. Гаранин).

Люди, которые имеют бриллианты, в одночасье окажутся несчастными, если их дорогие украшения в резуль­тате конкуренции подешевеют. В подобных ситуациях товар теряет свою инвестиционную составляющую.

Ресурсы алмазов ограничены при­близительно 50-ю годами. Прежде всего в силу своей редкости и особых потребительских свойств они будут всегда дорогими. В этой ситуации участникам алмазного рынка остает­ся огромное поле деятельности по со­вершенствованию качества и ассорти­мента конечной продукции.

«ПМ»:Практика отношений, кото­рая сегодня устанавливается между регионами и действующими на их территории производственно-промы­шленными структурами, мягко гово­ря, не всегда идеальна. В этой связи интересно услышать Ваше мнение об отношениях «АЛРОСА» с Республи­кой Якутия (Саха), и прежде всего о налоговых отношениях с регионом, детищем которого, собственно, и яв­ляется Ваша Компания.

В.А. ШТЫРОВ: Нас, действительно, зачастую принимают за якутскую ком­панию, хотя это неправильно. У каж­дого дитя есть два родителя, поэтому на самом деле «АЛРОСА» является компанией и федеральной, и республиканской. Это я хочу особо подчерк­нуть. Кстати, именно поэтому специ­альный указ Б.Н. Ельцина, по которо­му создавалась наша Компания, предусматривал создание Наблюдатель­ного совета с участием в нем по 5 представителей от федерального и респуб­ликанского правительств.

До недавнего времени мы, действи­тельно, находились, главным образом, на территории Якутии, за исключени­ем ангольских проектов. И только в последние годы стали активно зани­мать позиции на других территориях. Сегодня наши предприятия действу­ют в 13-ти краях и областях Россий­ской Федерации. Около 2 тысяч чело­век из компании трудятся в Москве. Активно занимаемся в Северо-Запад­ном регионе, где уже действуют 4 на­ших предприятия, в Ленинградской области, Карелии, Приморском крае и др. И это только предприятия основной деятельности. Мы вышли на ми­ровой рынок и здесь уже напрямую представляем интересы Российской Федерации в целом, взаимодействуем с федеральным Правительством. Но, говоря о дне сегодняшнем, стоит на­помнить об основных особенностях создания нашей компании.

Первая особенность – это многоот­раслевая вертикально интегрирован­ная модель организации компании. Тогда, в конце 80-х – начале 90-х го­дов, стоял главный вопрос: по какому пути пойти? Многие тогда пошли на структурные изменения в промыш­ленности путем дробления предприя­тий на более мелкие составные части. В той же золотодобывающей промыш­ленности посчитали, что эти части начнут конкурировать между собой и создадут тем самым благодатную поч­ву для рыночных преобразований.

Наша компания сразу же создава­лась на принципах вертикальной инте­грации. В состав «АЛРОСА», кроме предприятий ПНО «Якуталмаз», кото­рое в то время существовало, были включены части предприятий Мингеологии, Минтопэнерго, Минтранса СССР. Нам передавалась вся сбытовая деятельность. То есть мы сразу же созда­вались по подобию многоотраслевых за­рубежных корпораций, с которыми впоследствии нам предстояло работать.

Другая особенность – «АЛРОСА» оказалась основным структурным звеном в построении схемы и органи­зации отношений между Федерацией и ее субъектом. О сложности подобной ситуации говорит один только факт: до сих пор слышны отголоски борьбы во­круг вопросов «Кому принадлежит “Иркутскэнерго”?» или «Кому при­надлежит “Красноярскэнерго”?», «У кого какие акции?» и т.п. А тогда бы­ло четкое понимание стратегического значения алмазов и для Российской Федерации, и для Республики Саха как субъекта Федерации. Остава­лось найти, что называется, гармонию этих отношений. Вот и было принято решение о создании на паритетных началах нашей компании, где был бы соблюден баланс интересов. Этот баланс осуществляется через участие в акционерном капитале Федерации, Республикииулусов«алмазной провинции»,ихпредставительствов

Наблюдательном совете компании. Знали бы мы тогда, каким «яблоком раздора» окажется «АЛРОСА» в разрешении будущих противоречий между Цент­ром и субъектом Федерации…

Наконец, третья особенность – в построении схемы проведенной приватизации. Проведенной, скорее, по форме. Фактически же «АЛРОСА» – не до конца приватизированное предприя­тие. Дело в том, что все основные фон­ды государства были сохранены в прежнем виде, а Компания создавалась как бы в стороне от этих фондов, на де­нежные взносы всех участников, чле­нов трудовых коллективов как буду­щих акционеров. И уже потом создан­ное АО получило от государства в аренду основные фонды. Конечно, по мере развития у Компании появилась и своя собственность, но, в принципе, имею­щиеся у государства основные фонды позволяют ему сохранять стратегичес­кий контроль над алмазной отраслью.

Жизнь, практика подтвердили на­дежность и эффективность принятой нами на вооружение схемы вертикаль­ной интеграции. Сегодня ее в том или ином виде начинают использовать и другиересурсодобывающие компа­нии. Но это только одна сторона дела.

Не зря же говорят, что наши достоин­ства часто становятся продолжением наших недостатков. Наша сила пред­ставлять интересы одновременно и Республики Саха, и Федерации нередко превращается в нашу слабость, как только мы становимся некой «размен­ной монетой» в ситуации, когда чаша весов склоняется то в одну, то в другую сторону. Считает, например, федеральный Центр, что Республика Саха стре­мится к излишней самостоятельности, мы сразу же эту ситуацию чувствуем на себе: то квоту не получаем, то просто нас используют как средство опреде­ленного давления на республику.

Или другая сторона – огромная до­ля госсобственности, как магнит, притягивает внимание разных сил, кото­рые очень хотят все что-то поделить. Даже посягают на вертикаль нашей компании, стремясь отделить сбыт продукции от основного производст­ва, разделить основные фонды или пе­ревести их в федеральные…

Ну и, конечно, налоги, о которых Вы спросили. Это – настоящая наша беда. В совокупности федеральных и мест­ных налогов «АЛРОСА» платит нало­гов больше всех компаний в мире.Мы – самая налогооблагаемая Компания в мире.Такую оценку дали неза­висимые аудиторы, когда мы готовили к выпуску еврооблигации. Вообще го­воря, для нас это очень больной и сложный вопрос. Пора переходить к научно обоснованной дифференцированной ренте за конкретные место­рождения. Тогда это будет выгодно и государству, и нам, производителям. И мы в этом плане с Правительством России уже работаем.

«ПМ»:Создается впечатление, что «АЛРОСА», в отличие от многих по­добных структур, если не избегает, то, во всяком случае, и не стремится активно рекламировать свою дея­тельность. С чем это связано? С экономией средств? С неверием в рекла­му как «двигатель прогресса»?

В.А. ШТЫРОВ: Нет, конечно. Рекла­ма – важное направление деятельнос­ти любой структуры, работающей с ко­нечным продуктом. До сих пор ситуа­ция объективно складывалась таким образом, что мы со своим продуктом непосредственно к потребителю не об­ращались. Между нами и конечным продуктом находились еще две от­расли: бриллиантовая и ювелирная. Это первая причина. А вторая причина заключалась в том, что «Де Бирс» как главный организатор алмазного рынка занимался глобальной рекламой алмазов. За это они получали от нас финан­совые средства в составе «маржи», ко­торая является скидкой при продаже им алмазов. Если Вы встречали рекла­му «Де Бирс», то обратили внимание на то, что их реклама лишена нацио­нальной принадлежности алмазов. Она всегда абстрактна. И это была их обязанность. Они выполняли при этом работу, за которую им платили.

Теперь ситуация изменилась. Рынок алмазов становится конкурентным. Мы уже в рамках программы верти­кальной интеграции начали продвиже­ние бриллиантов. Меняем свои подхо­ды и к рекламе. В Москве организован торгово-выставочный центр «Алмаз­ный Двор», который занимается про­дажей алмазов «АЛРОСА», организо­вана выставка наших алмазов в Крем­ле. Одним словом, ситуация меняется и мы должны быть готовы к тому, что, как и «Де Бирс», будем самостоятель­но заниматься своими алмазами. В на­стоящее время Компания разрабатыва­ет концепцию развития собственной рекламы и переходит к конкретной ра­боте в этой важной области.

6. СТРАТЕГИЯ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ_image028«ПМ»:Остается надеяться, что в Ваших планах найдется место и нашему журналу.

В заключение нашей беседы хочу поделиться с Вами одним своим личным наблюдением. Я обратил внима­ние на то, с каким знанием дела вы подходите к решению очень непро­стых проблем. Но самое главное – то с какой убежденностью и живой заинтересованностью Вы говорили о делах Компании как о чем-то своем, личном. Так может говорить только счастливый в своей профессии чело­век. Это так?

В.А. ШТЫРОВ: Думаю, что да. Потому чтоу меня есть возможность реально сделать то, о чем мечтал и что задумал.

Информационно-аналитический журнал

“Промышленный мир” № 3, 2001 г.

Добавить в избранное:

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here